题目
[简答题]C 国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。2004年7月，亚威
集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N 矿业公司发起近60亿美元的收
购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和
交流，但N 矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是是亚威集团资产负债率
高达69.82%，其收购资金中有40亿美元由C 国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C 国政府支持；二是亚
威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N 矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企
业文化整合方面存在不足。
Z 公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008年，国际金
融危机爆发，Z 公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z 公司努力寻求包括出售股权在内
的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产
品。2009年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z 公司的收购，为获取
Z 公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。
要求：
(1)根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。
(2)简要分析亚威集团收购N 矿业公司失败的主要原因。
(3)简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。答案解析
答案解析：（1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N 矿业公司属于纵向并购，“从贸易型
企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z 公司的收购属于横向并购，“亚威有色公司
是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z 公司是澳洲
一家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。按被并购方的态度分
类，亚威集团收购N 矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚
威有色公司对Z 公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。
按并购方的身份分类，亚威集团收购N 矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z 公司
的收购也属于产业资本并购。
按收购资金来源分类，亚威集团收购N 矿业公司属于杠杆收购，“亚威集团收购资金中有
40亿美元由C 国国有银行贷款提供(总共60亿美元的收购)”；亚威有色公司对Z 公司的收
购属于非杠杆收购，“亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z 公司的收购”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（2）亚威集团收购N 矿业公司失败的主要原因：
①并购后不能很好地进行企业整合。“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与
N 矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足”。
②跨国并购面临政治风险。“N 矿业公司所在国政府否决了该收购方案……其收购资金中
有40亿美元由C 国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C 国政府支持”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（3）发展中国家企业对外投资的主要动机有：
①市场；
②效率；
③寻求资源；
④寻求现成资产。
亚威集团公司和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源，“将亚威从贸易型企业
向资源型企业转型”；“为获取Z 公司低价格的有色金属资源奠定了重要的条件”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
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本题来源：2015年注册会计师考试《公司战略与风险管理》真题
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拓展练习
第1题
[单选题]当产业面临的全球压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业
可以选择的战略方向是( )。答案解析
答案：
A
答案解析：如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公
司在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。其战略定位
是
通过全球竞争发动进攻。
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第2题
[单选题]根据国际生产折中理论，如果企业同时具备所有权优势、区位优势与内部化优势，企业最适合采用的国际
化经营方式是( )。答案解析
答案：
D
答案解析：企业同时具有所有权优势、内部化优势与区位优势，应选择对外直接投资。所以，选项D
正确。
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第3题
[单选题]甲银行是一家股份制商业银行。自成立以来，该银行坚持将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质，保证了该银行规范高效运营。根据我国《企业内部控制基本规范》，甲银行的上述做法涉及的内部控制要素是（ ）。答案解析
答案：
A
答案解析：“该银行坚持将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质”这是我国《企业内部控制基本规范》关于内部环境要素的要求，选项A当选。
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第4题
[简答题]C 国太乐厨具有限公司(简称太乐公司)创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高
市场占有率，在国内外享有较高的知名度。太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用
与发达国家企业OEM 合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公
司多次主动大幅度降低产品价格，使得生产该种产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质
企业，又令新进入者望而却步。
太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高。因而其劳动生产率同国外同类企业基本持平。同时，由
于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均年水平。
对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等。公司通过多种形式自行配置生
产，这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险。另一方面还可以获得核心元器件的生
产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低
于竞争对手，也能够消化这些高成本投入的价格。
近几年来，C 国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企
业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线。以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电
市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手
段。
要求：
(1)简要分析太乐公司在C 国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势。
(2)从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在C 国厨具小家电市场实施成本
领先战略的条件。答案解析
答案解析：（1）太乐公司在C 国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势：
①形成进入障碍。“太乐公司多次主动大幅度降低产品价格……又令新进入者望而却
步”。
②增强讨价还价能力。“而对于一些成本高，自身还不具备生产能力的上游资源，公司由
于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入的价格”。
③保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本和劣质企业”；“迅速提高市场占有
率，在
国内外享有较高的知名度”。
【考点】战略选择——业务单位战略
（2）太乐公司在C 国厨具小家电市场实施成本领先的条件：
一、市场情况：
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“消费者大都对价格比较
敏
感”。
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；“在厨具小家电市
场，企业的产品都是标准化的产品”。
③价格竞争是市场竞争的主要手段；“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段”。
二、资源和能力：
①在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；“利用与发达国家企业OEM
合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势”。
②降低各种要素成本；“由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国
内制造业的平均水平”；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游公司资源公
司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。
③提高生产率；“太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与
国外同类企业基本持平”。
④提高生产能力利用程度；“太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高”。
⑤选择适宜的交易组织形式；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，
如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。
⑥重点集聚；“太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品”。
【考点】战略选择——业务单位战略
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第5题
[简答题]在C 国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品。其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的
差异。
T 公司、K 公司都为知名的国际品牌企业。设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影
响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合
的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C 国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一
定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，
实现了规模经济效益。还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。
但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、
恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T 公司、K 公司等国际品牌
的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老
品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路。因为目前C 国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安
装、更换、维修等售后服务投入应有的精力。而消费者对这类服务的需求很高。
要求：
(1)运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”3个档次，将案例中
所提及的C 国卫浴产品企业进行战略群组划分。
(2)简要分析案例中所提及的C 国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。
(3)根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依
据。答案解析
答案解析：（1）运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”3
个档次，将案例中所提及的C 国卫浴产品企业进行战略群组划分，可分为3个战略群组；
①高、外观时尚性高的群组，包括T公司、K 公司；
②中等、外观时尚性中等的群组，包括英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等企业；
③功能性低、外观时尚性低的群组，包括一批以各大产区的杂牌为代表的企业。
【考点】战略分析——企业外部环境分析
（2）T 公司、K 公司竞争战略定位存在差异化。“设计研发水平高，在品牌塑造上投入
较大，
具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求高端的顾客体验，满足了顾客
对于功能性与外观时尚度完美结合的要求，在行业中处于标杆地位”。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高5大品牌企业竞争战略定位在成本领先。“其外观和功能
都达到一定水准。这些产品的生产企业注重节约设计和研发成本，通过价格和广告攻势，
不断扩大市场份额，实现了规模经济效益”。
一批以各大产区的杂牌为代表的企业竞争战略定位在集中成本领先。“其功能和外观较为
低端，简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区的一
部分用户的需求”。
【考点】战略分析——企业外部环境分析
（3）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化
可能的竞争性影响。
①很好地了解战略群组间的竞争状況，主动地发现近处和远处的竞争者。
②各战略群组之间的“移动障碍”。
③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
④可以预测市场变化或发现战略机会。
“由于T 公司、K 公司等国际品牌的产品研发和成本很高，固定资产投入大，退出壁垒
高，追赶这些企业难度较大”是基于对战略群组间的竞争状况、各战略群组之间的移动障
碍、战略群组内企业竞争的主要着眼点的了解，专家建议“国内这些老品牌企业可以从增
强售后服务功能寻找出路，因为目前C 国国内各类卫浴产品品牌都未对安装、更换、维修
等售后服务投入应有的精力，消费者对这类服务的需求很高”，则是预测市场变化或发现
战略机会的体现，建议C 国老品牌企业向功能高、外观时尚性中等的群组移动，这是一片
蓝海。
【考点】战略分析——企业外部环境分析
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