甲仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行生产部门和职能部门共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间，取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品／顾客中心（Product-Customer Centers）；每个产品／顾客中心自行负责对每种新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要求他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品／顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就导致产品／顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品／顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品／顾客中心，只保留了一些大的产品／顾客中心。同时设法使职能部门和产品／顾客中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着企业的发展，这样的改革也带来了两方面的问题：（1）组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。（2）这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再一级一级地往下传达。

要求：

为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。在此背景下，2011年3月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施。首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按6折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。

要求：