滞后策略是指仅当企业因需求而满负荷生产或超额生产后才增加产能。“受到消费者的追捧，产品供不应求，企业为此一直满负荷生产”表明甲公司采用的产能计划类型属于滞后策略，选项C当选。
宝莱唱片公司推出一款“怀旧唱片金曲”限量黑胶唱片，深受“发烧友”的喜爱。下列各项中，宝莱唱片公司对消费者市场细分的依据是（ ）。
根据心理因素进行市场细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理状况的变量来细分消费者市场。心理细分的变量包括个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等。“宝莱唱片公司推出一款‘怀旧唱片金曲’限量黑胶唱片，深受‘发烧友’的喜爱”属于心理因素中的爱好，选项B当选。
2017年，国内液晶屏生产商江乐公司与M国新能源公司签订协议组建合资企业，双方股权分别为60%、40%。两年后，新能源公司以拥有独创的先进光学薄膜技术为筹码要求将股权占比提高至51%，遭到江乐公司的拒绝。此后，新能源公司在没有告知江乐公司的情况下，私自将独创的先进光学薄膜技术转让给其他公司，使合资企业解体。从战略联盟管控中订立协议的角度看，造成合资企业解体的原因有（ ）。
战略联盟订立协议需要明确一些基本内容：（1）严格界定联盟的目标。一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现优势互补等，因而造成了联盟的形同虚设或者解散。（2）周密设计联盟结构。由于战略联盟是两家（或几家）企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。（3）准确评估投入的资产。准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入。（4）规定违约责任和解散条款。在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。“新能源公司以拥有独创的先进光学薄膜技术为筹码要求将股权占比提高至51%，遭到江乐公司的拒绝”体现了没有严格界定联盟的目标和没有准确评估投入的资产，选项A、C当选。“新能源公司在没有告知江乐公司的情况下，私自将独创的先进光学薄膜技术转让给其他公司，使合资企业解体”体现了没有规定违约责任和解散条款，选项D当选。
克莱公司是一家葡萄酒生产企业，拟在L国投资设厂，并对L国进行了深入的调研和分析。下列各项分析中符合波特的钻石模型理论的有（ ）。
选项A属于PEST模型中的政治和法律因素，不当选；选项B、D属于生产要素；选项C属于需求条件。
橙意是一家专业从事手机壳研发与制造的科技公司，于2021年8月在深交所创业板上市，保荐机构为前宇证券股份有限公司。橙意主营智能手机保护壳产品，2010年开始便为龙头手机品牌代工。在创业初期，橙意采取与地祥品牌旗舰机型配套的定位策略，作为代工商被要求使用“地祥优品”品牌。为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入，还推出了“说暗号，就打折”的大型推广活动，覆盖线上、线下全渠道。2012年，橙意自主设计出新系列并命名为“Defense”，首次将汽车防撞技术原理应用于手机壳防护技术。Defense系列推出前期，橙意采取了不同的定价方法，产品价格远高于成本价。后来，橙意逐渐降低定价，保持利润的同时也让顾客满意和认同。同时，橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列，各品牌旗下系列根据特性进行定价。到2019年，橙意的自有品牌手机壳成为市场份额排名第一的品牌。
上市以来，橙意开始梳理旗下的产品，缩减冗杂的品牌和产品线，将利润薄、销量少和逐渐被淘汰的非环保材质产品进行了合并和缩减，确立了高端化、品牌化的发展方向。橙意每年推出近300多款产品，不仅向地祥用户提供手机壳，还拓展到了其他手机品牌。此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场。
日前，橙意因为股价异动引发了媒体的大量关注。橙意披露公司近期正在筹划收购一家同行业公司股权的事项，而在该筹划收购公告发布前，在没有明显利好消息的情况下，橙意连续三个交易日股价涨逾45%。股民和普通民众纷纷在社交媒体发文，更有投资者直呼“这是妥妥的内幕交易”。此前橙意曾发布公告称，公司于2023年5月16日收到深圳证监局出具的《关于对橙意股份有限公司采取责令改正措施的决定》，该决定指出橙意重大会计差错未追溯调整、未及时核算并反映税收优惠返还资金被占用情况，影响相关年度信息披露的准确性，违反了《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更和差错更正》《上市公司信息披露管理办法》等规定，应按要求采取有效措施进行改正并向深圳证监局提交书面整改报告。为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示。
①产品组合策略类型：
a.扩大产品组合。“2012年，橙意自主设计出新系列并命名为‘Defense’，首次将汽车防撞技术原理应用于手机壳防护技术”“为安卓和i0S手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”“橙意每年推出近300多款产品，不仅向地祥用户提供手机壳，还拓展到了其他手机品牌”“此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场”。
b.缩减产品组合。“上市以来，橙意开始梳理旗下的产品，缩减冗杂的品牌和产品线，将利润薄、销量少和逐渐被淘汰的非环保材质产品进行了合并和缩减”。
c.产品延伸。“确立了高端化、品牌化的发展方向”“此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场”。
②各阶段的品牌策略：
a.品牌归属策略（贴牌生产）。“在创业初期，橙意采取与地祥品牌旗配机型配套的定位策略，作为代工商被要求使用‘地祥优品’品牌”。
b.品牌统分策略（分类品牌）。“2012年，橙意自主设计出新系列并命名为‘Defense’”“同时，橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安章和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”。
c.品牌归属策略（自有品牌）。“橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价。为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”“到2019年，橙意的自有品牌手机壳成为市场份额排名第一的品牌”。
①主要定价策略：
a.产品组合定价策略中的系列产品定价策略。“橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列，各品牌旗下系列根据特性进行定价”。
b.折扣与折让定价策略中的折让。“为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入，还推出了‘说暗号，就打折’的大型推广活动，覆盖线上、线下全渠道”。
②新产品定价策略：
a.渗透定价策略。“为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入”。
b.撇脂定价策略。“Defense系列推出前期，橙意采取了不同的定价方法，产品价格远高于成本价”。
c.温和定价策略（满意定价策略）。“后来，橙意逐渐降低定价，保持利润的同时也让顾客满意和认同”。
①中介机构执业监督未发挥应有作用。“保荐机构为前宇证券股份有限公司”“为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示”。
②行政监督发挥了应有的作用。“此前橙意曾发布公告称，公司于2023年5月16日收到深圳证监局出具的《关于对橙意股份有限公司采取责令改正措施的决定》……应按要求采取有效措施进行改正并向深圳证监局提交书面整改报告。为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示”。
③舆论监督发挥了应有的作用。“日前，橙意因为股价异动引发了媒体的大量关注”“股民和普通民众纷纷在社交媒体发文，更有投资者直呼‘这是妥妥的内幕交易’”。
资料一
尚佳体育用品有限公司是一家集制鞋、服装、包袋等体育运动装备的研发、制造、销售于一体的大型体育用品集团公司。1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路。尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走“农村包围城市”路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场。1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了“明星+广告”营销模式和“时尚运动”细分市场的开创者，尚佳的销售额正式迈入亿元大关。尚佳自己的工厂无法满足急速扩张的销量，丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂，另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部。通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向，避免在篮球鞋和足球鞋等专业领域与竞争对手直接对决。2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——“前沿1代”，帮助尚佳大幅提高了市场占有率。2002年，尚佳趁热打铁推出“前沿2代”跑鞋，打败一众对手成为当年北京地区最受欢迎的跑鞋产品，尚佳在城市市场崭露头角。2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军“运动时尚”产品线。
2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场。2007年，尚佳开始把代理商的网点全部改成专卖店，完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系，尚佳公司的销售额连续三年翻倍增长。为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商。尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立“国货崛起”联盟，避免恶意倾轧，保持良好市场竞争。此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目。
资料二
2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1 500余家门店，筹划品牌向上战略。然而，2010年开始，尚佳销售收入连续两年出现下滑。受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危。尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场，让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间。尚佳对国内消费者具有较好吸引性的“民族＋实惠”形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标。
由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题。2010年，尚佳更换了标识和宣传口号，但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向。尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策。雪上加霜的是，“前沿10代”打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘。
2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策。新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营。尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿。业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高，缺乏高端管理人才储备，考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等，尚佳明显感受到人力资源现状无法支撑公司的战略实现。
丁某决定从公司渠道结构开始改革。此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机。比如，尚佳跑鞋被摆在菜市场中间的一个破木架上叫卖，这对品牌形象是一个非常大的损害。而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋。当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商“反水”，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏。为此，丁某将8 000余家门店分类、分级，砍掉多余层级，将销售体系的总部管理人员精简了近一半，但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评。
资料三
从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台。具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督。
尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售。消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了“特咖啡”，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物。尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用。2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展。尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化。
2018年，尚佳提出“多品牌4.0”战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司，进入一直未能进入的美国、日韩市场。尚佳也正式成为中国奥委会、中国航天事业等机构的官方合作伙伴。为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络，多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本。尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类。2023年，尚佳“飛”跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录。
尚佳公司所采用的发展战略类型：
①一体化战略。
A.纵向一体化战略。
a.前向一体化战略。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余门店”。
b.后向一体化战略。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”。
B.横向一体化战略。“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②密集型战略。
A.市场渗透。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’，帮助尚佳大幅提高了市场占有率”“这笔巨额营销让尚佳成为了……‘时尚运动’细分市场的开创者”“通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向”“走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”。
B.市场开发。“尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”“1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了‘明星＋广告’营销模式和‘时尚运动’细分市场的开创者”“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军‘运动时尚’产品线”“筹划品牌向上战略……尚佳一直有意拔高品牌定位”。
C.产品开发。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”。
③多元化战略。
A.相关多元化。“2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场”“2007年……完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装﹑帽袜﹑箱包”。
B.非相关多元化。“此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目”。
尚佳所采用的发展战略的途径：
①外部发展（并购）。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②内部发展（新建）。“另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部”。
③战略联盟。“尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立‘国货崛起’联盟”。
①工艺升级。“例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”“尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类”。
②产品升级。“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品”“2023年，尚佳‘飛’跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录”。
③功能升级。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”。
④价值链升级。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略……多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵”。
尚佳国际化经营的动因：
①寻求市场。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”“2018年……进入一直未能进入的美国、日韩市场”。
②寻求效率。“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本”。
③寻求资源。“甚至并购了泰国橡胶厂商”。
④寻求现成资产。“为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络”。
尚佳国际化经营的主要方式：
①出口贸易。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”。
②对外直接投资。
a.全资子公司。“2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司”。
b.合资经营。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司”。
③非股权形式。“与意大利公司合作进行产品设计”“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司”。
①外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。“受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”。
②企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。“尚佳对国内消费者具有较好吸引性的‘民族＋实惠’形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失”“由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题”。
③企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于对某些产品、服务实行最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。“雪上加霜的是，‘前沿10代’打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘”。
④企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。“而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋”。
⑤企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致企业声誉受到影响。“此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机”“当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商‘反水’，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏”。
⑥企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。“盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”“尚佳一直有意拔高品牌定位……让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间”“尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标”。
⑦企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损、客户流失。“但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向”“尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策”。
①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿”“缺乏高端管理人才储备”“将销售体系的总部管理人员精简了近一半”。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营”“业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高……考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等”。
③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评”。
①组织结构向平台化转型。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台……尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化”。
②构建传统与数字的融合结构。“尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用”。
③以新型组织结构为主要形式。
A.团队结构。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革……具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督”。
B.虚拟组织。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展”。
①互联网思维的影响。“依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求”。
②多元化经营的影响。“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了‘特咖啡’，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物”。
③消费者参与的影响。“尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”。
