并购方在实施并购时，如果其70%及以上的资金来源是对外负债，就称为杠杆并购。“A企业以自有资金1200万，借款8000万并购B企业”，A企业用于实施并购的资金已超过70%来源于对外负债，属于杠杆并购，选项D当选。
甲公司是一家书店集团，公司秉承“为顾客提供良好服务”的理念。2024年，甲公司收购了乙书店连锁销售机构。甲公司在收购该书店连锁销售机构之后，决定保留被并购企业的原有组织，仅将乙书店连锁销售机构的绩效奖励制度由一级评价制度修改为二级评价制度，但遭到了乙书店连锁销售机构员工的一致反对。结合战略稳定性与文化适应性，甲公司应该（ ）。
“决定保留被并购企业的原有组织，仅将乙书店连锁销售机构的绩效奖励制度由一级评价制度修改为二级评价制度，但遭到了乙书店连锁销售机构员工的一致反对”表明组织要素的变化少，与现有文化的潜在一致性小，甲公司应该根据文化进行管理，选项A当选。
众诚银行为了防范风险，规定明确、严格的贷款条件、贷款期限、贷款审批程序和对还贷违约行为的处理办法等，并以各支行行长作为违约风险的第一责任人。从风险管理策略的组成部分来看，众诚银行涉及的有（ ）。
“为了防范风险，规定明确、严格的贷款条件、贷款期限、贷款审批程序”体现了风险偏好和风险承受度，选项A、B当选。“规定……对还贷违约行为的处理办法”体现了风险管理有效性标准，选项D当选。“以各支行行长作为违约风险的第一责任人”体现了风险管理的资源配置，选项C当选。
丙集团有限公司是中央直接管理的国有重要骨干企业。党的十八大以来。党中央在坚持生态优先、绿色发展之路上作出了一系列重大决策部署。丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的“钢铁强国”责任。
2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组。面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程。同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案，开展风险识别、风险评估，并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规。2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任。丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实“三重一大”决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行。
2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力。经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局。通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作。2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班。同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导，开展了“强基行动”安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防“高处坠落”工作落实情况。针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议。
2023年，集团党委构建了“党群项目部”管理模式。其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手，采取“领导带头讲”“支部交叉讲”“青年现场讲”等方式，着力推进企业红色文化理念宣贯落地。在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化“英才”“优才”培养计划；工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当“红娘”，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖。
①贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措。“党的十八大以来……丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的‘钢铁强国’责任”。
②研究讨论企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案。“2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力，经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局”。
③研究讨论企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题。“2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组”。
④研究讨论企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会”“为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法……依据相关法律法规追究说情者责任”“2023年，集团党委构建了‘党群项目部’管理模式”。
⑤研究讨论涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项。“2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班”“在集团党委领导下……工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当‘红娘’，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖”。
①计划职能。“同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案。开展风险识别、风险评估”。
②组织职能。“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。”。
③指导职能。“同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导”。
④控制职能。“开展了‘强基行动’安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防‘高处坠落’工作落实情况，针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议”。
①企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。“丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实‘三重一大’决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行”。
②董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实”。
③企业应当在董事会下设立审计委员会。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会……后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航”。
④企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权力与责任落实到各责任单位。“通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作”。
⑤企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。“通过新设内部审计总监岗位”“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任”。
⑥企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。“在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化‘英才’‘优才’培养计划”。
⑦企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。
⑧企业应当加强文化建设。“其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手……着力推进企业红色文化理念宣贯落地”。
⑨企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法治观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。
资料一
尚佳体育用品有限公司是一家集制鞋、服装、包袋等体育运动装备的研发、制造、销售于一体的大型体育用品集团公司。1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路。尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走“农村包围城市”路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场。1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了“明星+广告”营销模式和“时尚运动”细分市场的开创者，尚佳的销售额正式迈入亿元大关。尚佳自己的工厂无法满足急速扩张的销量，丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂，另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部。通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向，避免在篮球鞋和足球鞋等专业领域与竞争对手直接对决。2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——“前沿1代”，帮助尚佳大幅提高了市场占有率。2002年，尚佳趁热打铁推出“前沿2代”跑鞋，打败一众对手成为当年北京地区最受欢迎的跑鞋产品，尚佳在城市市场崭露头角。2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军“运动时尚”产品线。
2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场。2007年，尚佳开始把代理商的网点全部改成专卖店，完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系，尚佳公司的销售额连续三年翻倍增长。为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商。尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立“国货崛起”联盟，避免恶意倾轧，保持良好市场竞争。此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目。
资料二
2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1 500余家门店，筹划品牌向上战略。然而，2010年开始，尚佳销售收入连续两年出现下滑。受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危。尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场，让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间。尚佳对国内消费者具有较好吸引性的“民族＋实惠”形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标。
由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题。2010年，尚佳更换了标识和宣传口号，但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向。尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策。雪上加霜的是，“前沿10代”打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘。
2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策。新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营。尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿。业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高，缺乏高端管理人才储备，考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等，尚佳明显感受到人力资源现状无法支撑公司的战略实现。
丁某决定从公司渠道结构开始改革。此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机。比如，尚佳跑鞋被摆在菜市场中间的一个破木架上叫卖，这对品牌形象是一个非常大的损害。而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋。当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商“反水”，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏。为此，丁某将8 000余家门店分类、分级，砍掉多余层级，将销售体系的总部管理人员精简了近一半，但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评。
资料三
从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台。具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督。
尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售。消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了“特咖啡”，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物。尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用。2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展。尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化。
2018年，尚佳提出“多品牌4.0”战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司，进入一直未能进入的美国、日韩市场。尚佳也正式成为中国奥委会、中国航天事业等机构的官方合作伙伴。为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络，多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本。尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类。2023年，尚佳“飛”跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录。
尚佳公司所采用的发展战略类型：
①一体化战略。
A.纵向一体化战略。
a.前向一体化战略。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余门店”。
b.后向一体化战略。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”。
B.横向一体化战略。“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②密集型战略。
A.市场渗透。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’，帮助尚佳大幅提高了市场占有率”“这笔巨额营销让尚佳成为了……‘时尚运动’细分市场的开创者”“通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向”“走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”。
B.市场开发。“尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”“1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了‘明星＋广告’营销模式和‘时尚运动’细分市场的开创者”“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军‘运动时尚’产品线”“筹划品牌向上战略……尚佳一直有意拔高品牌定位”。
C.产品开发。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”。
③多元化战略。
A.相关多元化。“2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场”“2007年……完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装﹑帽袜﹑箱包”。
B.非相关多元化。“此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目”。
尚佳所采用的发展战略的途径：
①外部发展（并购）。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②内部发展（新建）。“另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部”。
③战略联盟。“尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立‘国货崛起’联盟”。
①工艺升级。“例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”“尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类”。
②产品升级。“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品”“2023年，尚佳‘飛’跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录”。
③功能升级。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”。
④价值链升级。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略……多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵”。
尚佳国际化经营的动因：
①寻求市场。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”“2018年……进入一直未能进入的美国、日韩市场”。
②寻求效率。“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本”。
③寻求资源。“甚至并购了泰国橡胶厂商”。
④寻求现成资产。“为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络”。
尚佳国际化经营的主要方式：
①出口贸易。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”。
②对外直接投资。
a.全资子公司。“2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司”。
b.合资经营。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司”。
③非股权形式。“与意大利公司合作进行产品设计”“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司”。
①外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。“受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”。
②企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。“尚佳对国内消费者具有较好吸引性的‘民族＋实惠’形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失”“由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题”。
③企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于对某些产品、服务实行最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。“雪上加霜的是，‘前沿10代’打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘”。
④企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。“而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋”。
⑤企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致企业声誉受到影响。“此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机”“当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商‘反水’，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏”。
⑥企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。“盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”“尚佳一直有意拔高品牌定位……让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间”“尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标”。
⑦企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损、客户流失。“但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向”“尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策”。
①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿”“缺乏高端管理人才储备”“将销售体系的总部管理人员精简了近一半”。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营”“业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高……考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等”。
③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评”。
①组织结构向平台化转型。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台……尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化”。
②构建传统与数字的融合结构。“尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用”。
③以新型组织结构为主要形式。
A.团队结构。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革……具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督”。
B.虚拟组织。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展”。
①互联网思维的影响。“依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求”。
②多元化经营的影响。“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了‘特咖啡’，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物”。
③消费者参与的影响。“尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”。
