（本小题5分）随着国内消费的不断升级，中高端白酒产品日益成为酒业的消费热点。由于高端白酒在窖池、工艺、环境、品牌等多方面的进入门槛很高，高端白酒长期处于供不应求的状态，使其对消费者具有更强的议价能力，并且高端白酒通常具备一定的收藏价值，这对价格不太敏感的高端酒客户来说更具吸引力。一些以中低端酒为主的酒企也开始转型升级，调整产品结构，增加高端产品的占比，以适应国内消费升级的变化趋势。此外，对国内白酒业整体而言，进口红酒的冲击也不可小视，如今商务宴请中喝红酒的人越来越多，抢占了一定的市场份额。
S省酒业有着悠久的历史。改革开放后，S省白酒地理优势、技术优势和人才优势逐步凸显，白酒产业迅速发展，保持着较强的盈利能力。S省既有多家全国品牌大企业，也有诸多地方品牌中小企业。2019年1月，S省白酒行业协会推出的《白酒产业振兴发展培育方案》指出，要做专做优做强白酒名优企业，提升企业效益，增强企业核心竞争力；支持名优企业通过兼并、收购等多种方式整合省内中小企业；支持名优企业之间强强联合、战略合作；推进白酒产业与旅游文化产业的融合发展，充分发挥S省得天独厚的旅游文化资源等。
作为国内名优白酒品牌的龙头企业之一，S省致臻老窖公司近年来实施一系列战略举措以打造其在高端白酒业的竞争优势。（1）采取“公司＋农户”的订单模式，大力开发建设生态酿酒原料生产基地，从源头上把好质量关。（2）启动“酿酒废弃物热化学能源化与资源化耦合利用技术”研究项目，为实现“高粱种植→白酒酿造→固废资源化利用→优质高粱种植→优质白酒酿造”的绿色循环产业链打下坚实基础。（3）投资实施智能化包装中心技改项目，打造自动化、智能化的现代化包装基地，推动公司包装物流体系的转型升级。（4）通过音乐、艺术等国际通用的“语言”将白酒文化传播到世界各地，拓展海外市场，抵消了部分进口红酒在国内市场的替代威胁。
本要求共3分。
①潜在进入者的进入威胁。“一些以中低端酒为主的酒企也开始转型升级，调整产品结构，增加高端产品的占比，以适应国内消费升级的变化趋势”“高端白酒在窖池、工艺、环境、品牌等多方面的进入门槛很高”。
②替代品的替代威胁。“对国内白酒业整体而言，进口红酒的冲击也不可小视，如今商务宴请中喝红酒的人越来越多，抢占了一定的市场份额”“致臻老窖公司通过音乐、艺术等国际通用的‘语言’将白酒文化传播到世界各地，拓展海外市场，抵消了部分进口红酒在国内市场的替代威胁”。
③供应者讨价还价。“采取‘公司＋农户’的订单模式，大力开发建设生态酿酒原料生产基地，从源头上把好质量关”。
④购买者讨价还价。“高端白酒长期处于供不应求的状态，使其对消费者具有更强的议价能力，并且高端白酒通常具备一定的收藏价值，这对价格不太敏感的高端酒客户来说更具吸引力”。
⑤产业内现有企业的竞争。“作为国内名优白酒品牌的龙头企业之一，S省致臻老窖公司近年来实施一系列战略举措以打造其在高端白酒业的竞争优势……”。
本要求共2分。
①生产要素。“S省白酒地理优势、技术优势和人才优势逐步凸显”。
②需求条件。“随着国内消费的不断升级，中高端白酒产品日益成为酒业的消费热点”。
③相关与支持性产业。“采取‘公司＋农户’的订单模式，大力开发建设生态酿酒原料生产基地，从源头上把好质量关”“推进白酒产业与旅游文化产业的融合发展，充分发挥S省得天独厚的旅游文化资源”“启动‘酿酒废弃物热化学能源化与资源化耦合利用技术’研究项目，为实现‘高粱种植→白酒酿造→固废资源化利用→优质高粱种植→优质白酒酿造’的绿色循环产业链打下坚实基础”“投资实施智能化包装中心技改项目，打造自动化、智能化的现代化包装基地，推动公司包装物流体系的转型升级”。
④企业战略、企业结构和同业竞争。“S省既有多家全国品牌大企业，也有诸多地方品牌中小企业。2019年1月，S省白酒行业协会推出的《白酒产业振兴发展培育方案》指出，要做专做优做强白酒名优企业，提升企业效益，增强企业核心竞争力；支持名优企业通过兼并、收购等多种方式整合省内中小企业；支持名优企业之间强强联合、战略合作”。
资料一：
2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000～4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。
为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元。几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全国估值最高的初创企业。CEO总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在CEO看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做XX行业的科通”，成为众多企业的口号。
资料二：
然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑，另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但CEO在年初喊出8000万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓，一直被追捧的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。
科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整：
（1）CEO亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。
（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已有330个实体店科通之家，覆盖186座城市。
（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户。
2017年科通公司开始重新恢复高速增长。2017年第二季度，科通手机的出货量环比增长70%，达2316万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长96.9%。
资料三：
2014年，CEO开始意识到“智能硬件”和“万物互联（IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式。
科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。
科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板。
2016年，科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元。至2018年5月，科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）。
由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。
科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。2018年4月，科通公司成功上市。
本要求共2分。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。
初创时期：“要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”“开发物美价廉的智能手机”。
2014年：“CEO开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
本要求共2分。
战略钟理论包括：成本领先战略（低价低值战略和低价战略）、差异化战略（高值战略和高价高值战略）、混合战略和失败的战略。
①科通智能手机实施的是混合战略。“为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求”“2011年8月16日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元。几乎是同配置手机价格的一半”。
②科通生态链产品实施的也是混合战略。“在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利”。
本要求共2分。
基准分析的类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准和顾客基准。向科通公司学习的企业进行的基准分析类型是过程或活动基准。以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业”。
本要求共4分。
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“由于市场日趋饱和……在年初喊出8000万部销量的目标没能实现”。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线”。
③主要客户、主要供应商的信用风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起”。
本要求共2分。
收缩战略的类型包括：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。科通公司2016年采取的有：
①紧缩与集中战略中的机制变革。“CEO亲自负责科通手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。
②转向战略中的调整营销策略。“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
本要求共6分。
科通生态链采取的发展战略的类型：多元化战略中的相关多元化战略（同心多元化战略）。“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式”“科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：①手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；②智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；③传统白电的智能化，如净水器、净化器；④极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；⑤生活方式类，如科通插线板”。
优点：
①分散风险。“科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇”。
④利用未被充分利用的资源。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑤运用盈余资金。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑥获得资金或其他财务收益。“2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元”“科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）”。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固”。
发展战略的途径包括：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
科通生态链采取的是：战略联盟。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器……但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的”“通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵”。
动因：
①促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”。
②避免经营风险。“规避经营风险”。
③实现资源互补。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的”。
④降低协调成本。“同时降低科通公司整体内部协调成本”。
⑤开拓新的市场。“科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业”。
本要求共6分。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
①研发能力：“2011年8月16日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机”“科通公司首先运用互联网工具……坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”。
②生产管理能力：“利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现”“坚持做顶级配置……诸多方面给予创业公司全方位的支持”。
③营销能力：
a.产品竞争能力。“科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商”。
b.销售活动能力。“开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格”“先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
c.市场决策能力。“公司CEO与股东们有了一个想法：要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”“2014年，CEO开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
④财务能力：“科通公司开启了科通生态链计划……在这些公司复制科通模式”。
⑤组织管理能力：“科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向”“科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台……软硬件和内容全覆盖的互联网企业”“科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整”。
