（本小题7分）绿梦公司有机茶园位于我国西南边陲的山麓中，平均海拔在1300米左右（这是最适合茶树生长的高度），远离化工业、矿业、城市、公路，空气质量全年达到优秀。
1998年，绿梦公司的创始人祖先生将2000亩次生林开垦为茶园。这片土地无农业种植史，土壤洁净肥沃。绿梦有机茶园拥有国家核发的这片土地清晰完整的林权证，保证了实施大规模投入可以获取长期的回报。
在祖先生执着的理念指引下，绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理，从未使用任何化学药肥。茶园依靠物理和生物技术，通过饲养茶园鸡、种树引鸟、引存蜘蛛和蚂蚁，恢复茶园生物多样性来控制虫害；辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中；当虫害集中性暴发时，组织人工捉虫。除草完全依靠人工。绿梦公司按农时组织茶农用手工机械除草回填茶园。绿梦公司有机肥的主原料只用山区放养的羊粪，不含任何激素和抗生素，加上山林腐殖土、塘泥、枯叶等同样达到有机要求的原料来发酵，再以8倍于化肥的施用重量，将有机肥料施满每一寸土地。绿梦公司斥巨资在茶园上游修建水库，水源来自地下山泉。水库杜绝一切养殖，通过滴灌管道灌溉茶园。
绿梦公司投资建设茶园农舍，将很多高寒山区的贫穷山民转移下来，给他们一个安稳的家，彻底解决工作、生活、教育等问题，并利用科学的有机管理理念帮助他们更合理地利用土地创造未来。
2014年绿梦公司投资9800万元人民币，按食品生产标准建设全新厂房、仓储库房，引进全新的生产设备，在茶叶加工和存储环节实现了现代化管理与传统工艺的完美融合。
2010年起绿梦公司连续通过中国、欧盟、美国、日本的有机认证，后三种认证中最严格的指标均超过600项，覆盖了国内所有可见的农药化肥和重金属标准，是可以通行全球的有机认证。
有了世界市场的通行证，绿梦公司有机优质茶叶实现了90%的出口，销往世界各地，为绿梦公司带来了稳定丰厚的收益。
本要求共3分。
①有形资源。“绿梦公司有机茶园位于西南边陲的山麓中，平均海拔在1300米左右（这是最适合茶树生长的高度），远离化工业、矿业、城市、公路，空气质量全年达到优秀”“1998年，绿梦公司的创始人祖先生将2000亩次生林开垦为茶园。这片土地无农业种植史，土壤洁净肥沃。绿梦有机茶园拥有国家核发的这片土地清晰完整的林权证，保证了实施大规模投入可以获取长期的回报”“绿梦公司投巨资在茶园上游修建水库，水源来自地下山泉。水库杜绝一切养殖，通过滴灌管道灌溉茶园”“2014年绿梦公司投资9800万元人民币，按食品生产标准建设全新厂房、仓储库房，引进全新的生产设备，在茶叶加工和存储环节实现了现代化管理与传统工艺的完美融合”。
②无形资源。“2010年起绿梦公司连续通过中国、欧盟、美国、日本的有机认证，后三种认证中最严格的指标均超过600项，覆盖了国内所有可见的农药化肥和重金属标准，是可以通行全球的有机认证”“有了世界市场的通行证，绿梦公司有机优质茶叶实现了90%的出口，销往世界各地，为绿梦公司带来了稳定丰厚的收益”。
③人力资源。“绿梦公司投资建设茶园农舍，将很多高寒山区的贫穷山民转移下来，给他们一个安稳的家，彻底解决工作、生活、教育等问题，并利用科学的有机管理理念帮助他们更合理地利用土地创造未来”。
本要求共4分。
①基本活动。
a.生产经营。“绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理，从未使用任何化学药肥。茶园依靠物理和生物技术，通过饲养茶园鸡、种树引鸟、引存蜘蛛和蚂蚁，恢复茶园生物多样性来控制虫害；辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中；当虫害集中性爆发时，组织人工捉虫。除草完全依靠人工。绿梦公司按农时组织茶农用手工机械除草回填茶园。绿梦公司有机肥的主原籵只用山区放养的羊粪，不含任何激素和抗生素，加上山林腐殖土、塘泥、枯叶等同样达到有机要求的原料来发酵，再以8倍于化肥的施用重量，将有机肥料施满每一寸土地”。
b.外部后勤。“2014年绿梦公司投资9800万元人民币，按食品生产标准建设……仓储库房，引进全新的生产设备，在……存储环节实现了现代化管理与传统工艺的完美融合”。
c.市场销售。“2010年起绿梦公司连续通过中国、欧盟、美国、日本的有机认证，后三种认证中最严格的指标均超过600项，覆盖了国内所有可见的农药化肥和重金属标准，是可以通行全球的有机认证。有了世界市场的通行证，绿梦公司有机优质茶叶实现了90%的出口，销往世界各地”。
②支持活动。
a.采购管理。“绿梦公司有机肥的主原料只用山区放养的羊粪，不含任何激素和抗生素，加上山林腐殖土、塘泥、枯叶等同样达到有机要求的原料来发酵”“绿梦公司投巨资在茶园上游修建水库，水源来自地下山泉。水库杜绝一切养殖，通过滴灌管道灌溉茶园”。
b.人力资源管理。“绿梦公司投资建设茶园农舍，将很多高寒山区的贫穷山民转移下来，给他们一个安稳的家，彻底解决工作、生活、教育等问题，并利用科学的有机管理理念帮助他们更合理地利用土地创造未来”。
c.基础设施。“1998年，绿梦公司的创始人祖先生将2000亩次生林开垦为茶园”“在祖先生执着的理念指引下，绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理”。
d.技术开发。“茶园依靠物理和生物技术……辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中”。
（本小题7分）甲集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1990年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日，甲集团收到证监局《行政监管措施决定书》，甲集团一系列违规问题被披露出来。
（1）未按规定披露重大关联交易，甲集团监事同时担任F公司的董事长、法定代表人；监事的配偶担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度甲集团与F公司关联交易总金额6712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87306万元。2013年度，甲集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元。这些关联交易均超过3000万元且超过甲集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，甲集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。
（2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金，甲集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元。
（3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金，甲集团近年来效益不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011～2013年期间，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬，均超过同期甲集团归属于母公司股东的净利润水平。
（4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013年12月31日，甲集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事高级管理人员提供借款”的相关规定。
（5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。甲集团2011～2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将甲集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求，一旦这些巨额贷款到期无法偿还，甲集团就必须承担起还款的责任。甲集团管理层频繁的违规行为，导致甲集团的发展陷入举步维艰的地步。
公司2011～2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况，公司连续多年资产负债率高达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大，甲集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映甲集团股东的获利水平很低。
本要求共4分。
甲集团存在的公司治理问题的类型是经理人对于股东的“内部人控制”问题。主要表现有：
①信息披露不规范、不及时。“未按规定披露重大关联交易……根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，甲集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易”。
②工资、奖金等收入增长过快，侵占利润。“通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金，甲集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011～2013年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬，均超过同期甲集团归属于母公司股东的净利润水平”。
③侵占资产，转移资产。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”。
本要求共3分。
甲集团资金运营活动存在的风险主要表现在：
①资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”“利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保……一旦这些巨额贷款到期无法偿还，那么甲集团就必须承担起还款的责任”。
②资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借……2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元”“公司连续多年资产负债率高达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大”导致“公司2011～2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续多年大额亏损的状况”。
资料一：
2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000～4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。
为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元。几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全国估值最高的初创企业。CEO总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在CEO看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做XX行业的科通”，成为众多企业的口号。
资料二：
然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑，另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但CEO在年初喊出8000万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓，一直被追捧的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。
科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整：
（1）CEO亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。
（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已有330个实体店科通之家，覆盖186座城市。
（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户。
2017年科通公司开始重新恢复高速增长。2017年第二季度，科通手机的出货量环比增长70%，达2316万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长96.9%。
资料三：
2014年，CEO开始意识到“智能硬件”和“万物互联（IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式。
科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。
科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板。
2016年，科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元。至2018年5月，科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）。
由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。
科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。2018年4月，科通公司成功上市。
本要求共2分。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。
初创时期：“要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”“开发物美价廉的智能手机”。
2014年：“CEO开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
本要求共2分。
战略钟理论包括：成本领先战略（低价低值战略和低价战略）、差异化战略（高值战略和高价高值战略）、混合战略和失败的战略。
①科通智能手机实施的是混合战略。“为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求”“2011年8月16日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元。几乎是同配置手机价格的一半”。
②科通生态链产品实施的也是混合战略。“在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利”。
本要求共2分。
基准分析的类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准和顾客基准。向科通公司学习的企业进行的基准分析类型是过程或活动基准。以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业”。
本要求共4分。
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“由于市场日趋饱和……在年初喊出8000万部销量的目标没能实现”。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线”。
③主要客户、主要供应商的信用风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起”。
本要求共2分。
收缩战略的类型包括：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。科通公司2016年采取的有：
①紧缩与集中战略中的机制变革。“CEO亲自负责科通手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。
②转向战略中的调整营销策略。“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
本要求共6分。
科通生态链采取的发展战略的类型：多元化战略中的相关多元化战略（同心多元化战略）。“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式”“科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：①手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；②智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；③传统白电的智能化，如净水器、净化器；④极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；⑤生活方式类，如科通插线板”。
优点：
①分散风险。“科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇”。
④利用未被充分利用的资源。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑤运用盈余资金。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑥获得资金或其他财务收益。“2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元”“科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）”。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固”。
发展战略的途径包括：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
科通生态链采取的是：战略联盟。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器……但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的”“通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵”。
动因：
①促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”。
②避免经营风险。“规避经营风险”。
③实现资源互补。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的”。
④降低协调成本。“同时降低科通公司整体内部协调成本”。
⑤开拓新的市场。“科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业”。
本要求共6分。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
①研发能力：“2011年8月16日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机”“科通公司首先运用互联网工具……坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”。
②生产管理能力：“利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现”“坚持做顶级配置……诸多方面给予创业公司全方位的支持”。
③营销能力：
a.产品竞争能力。“科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商”。
b.销售活动能力。“开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格”“先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
c.市场决策能力。“公司CEO与股东们有了一个想法：要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”“2014年，CEO开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
④财务能力：“科通公司开启了科通生态链计划……在这些公司复制科通模式”。
⑤组织管理能力：“科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向”“科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台……软硬件和内容全覆盖的互联网企业”“科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整”。
