依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，简要分析云博公司的内部环境要素存在的内部控制缺陷。
①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。“销售组的年度销售计划由销售经理提出……销售经理们往往制定较高的年度销售目标”“主管副总经理对销售经理提出的销售计划往往不经仔细审核就签字通过”“由于新冠疫情暴发，云博公司的产品订单急剧减少。但销售经理们和主管副总经理一致认为，疫情不会持久，市场需求会很快转旺，因此要求生产部门生产并储备比疫情发生前更多的产品。一年后，新冠疫情并未缓解，市场仍然低迷，云博公司的大量产品滞销、积压”“考核时间的短期化使销售人员时时感受到压力，彼此之间为完成业绩指标争夺客户的现象时有发生”。
②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。“有的销售经理未进行资信调查就向新客户赊销产品，造成大量货款至今没有收回”。
③销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。“个别销售经理与客户合谋，擅自突破公司规定的产品价格折扣底线，以极低的价格出售产品并从对方收取‘报酬’”“云博公司由于巨额亏损濒临破产”。
①不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限……正确行使职权”的要求。“主管副总经理对销售经理提出的销售计划往往不经仔细审核就签字通过”“有的销售经理未进行资信调查就向新客户赊销产品”“个别销售经理与客户合谋，擅自突破公司规定的产品价格折扣底线”“虽然公司制度规定销售合同须事先经财务、法务部门审核方能签订，但未得到严格执行”“公司内部控制和审计部门对销售过程中的失控和混乱现象未能及时发现和纠正。这些原因导致公司销售业务走入困境”。
②不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应加强内部审计工作……对内部控制的有效性进行监督检查”的要求。“审计部门对销售过程中的失控和混乱现象未能及时发现和纠正。这些原因导致公司销售业务走入困境”。
③不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策”的要求。“考核时间的短期化使销售人员时时感受到压力，彼此之间为完成业绩指标争夺客户的现象时有发生”“公司建立了对销售人员每半年进行一次职业规范、业务技能和相关法律法规培训的制度，但面对销售经理们销售任务重、抽不出时间参加培训的抱怨始终未能落实”。
④不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质”的要求。“主管副总经理根据业务能力选拔、任用多名分别负责不同类别产品销售的销售经理”“公司建立了对销售人员每半年进行一次职业规范、业务技能和相关法律法规培训的制度，但面对销售经理们销售任务重、抽不出时间参加培训的抱怨始终未能落实”。
⑤不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感”的要求。“‘唯业绩’观念被公司员工普遍接受”“公司建立了对销售人员每半年进行一次职业规范、业务技能和相关法律法规培训的制度，但面对销售经理们销售任务重、抽不出时间参加培训的抱怨始终未能落实”。
⑥不符合我国《企业内部控制基本规范》关于“企业应当加强法制教育”的要求。“公司建立了对销售人员每半年进行一次职业规范、业务技能和相关法律法规培训的制度，但面对销售经理们销售任务重、抽不出时间参加培训的抱怨始终未能落实”。
2013 年，毕业于国内医学院的高晗与李宏分别出资 60%、40%共同创立了研发和生产医疗试剂的安迪公司。2016 年安迪公司在香港证券交易所挂牌上市。经多次增发股票，第一大股东高晗和第二大股东李宏分别持股25% 和 15%；高晗任董事长，李宏任总经理。公司上市后，李宏未能严格遵守资本市场的规则和港交所的规定，经常违反财务制度，随意使用公司资金，购买供李宏个人使用的高档家具和消费类电子产品；甚至与供应商签订虚假采购合同套取现金，与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润，并且未如实发布真实财务报表。港交所对李宏的行为提出公开谴责，同时港监会对李宏和安迪公司实施了处罚。2017 年 1 月，李宏获得高晗 1.2 亿元股权转让费后退出安迪公司，留下的总经理职位由高晗兼任。
2017 年 3 月，经高晗提议并经股东大会批准决定，安迪引入战略投资者富通公司，使后者成为仅次于高晗的第二大股东。富通公司的创始人和实际控制人张凯是高晗多年的朋友，高晗向其他股东隐瞒了与张凯的私人关系，并与张凯成为一致行动人。同年 5 月，高晗辞去公司总经理职务，由张凯接任。随后几年里，高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议；绕开董事会和股东大会，为高晗控股的其他公司借款提供大额担保；未经董事会审批，擅自决定延长一家关联公司的安迪商标使用期限；违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等，引发员工强烈不满。高晗和张凯的行为触犯了相关法律法规底线，损害了公司、员工和供应商的利益。这些行为被媒体曝光后，主要供应商和员工采取一致行动，要求罢免张凯和高晗。2020 年 6 月，安迪的员工举行罢工，主要供应商停止供货。面对生产经营停滞的困局，2020 年 9 月，安迪董事会成立了运营委员会以维持公司的日常管理，同时宣布第三大股东王东担任该委员会负责人。同年 11月，港交所对高晗和张凯的行为提出公开谴责。一个月后，安迪公司召开股东大会，经多数股东联名提议和出席大会的股东投票作出决议：罢免高晗和张凯的职务。不久，高晗和张凯因涉嫌挪用资金罪遭到检方起诉。
①经理人对于股东的“内部人控制”问题。该问题在本案例中表现为经理人违背对股东的忠诚义务。违背忠诚义务的主要表现有：
a. 过高的在职消费。“购买供李宏个人使用的高档家具和消费类电子产品”。
b. 侵占资产。“经常违反财务制度，随意使用公司资金……甚至与供应商签订虚假采购合同套取现金”。
c. 会计信息作假、财务作假。“与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润，并且未如实发布真实财务报表”。
②终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题。该问题在案例中表现为终极股东占用公司资源，其主要表现有：
a. 直接占用资源。“绕开董事会和股东大会，为高晗控股的其他公司借款提供大额担保”。
b. 关联性交易。“高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议”“未经董事会审批，擅自决定延长一家关联公司的安迪商标使用期限”。
c. 费用分摊活动。“违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等”。
③公司与其他利益相关者之间的关系问题。在本案例中，公司与其他利益相关者之间的关系问题主要表现在：
a. 公司与供应商的关系。“李宏……与供应商签订虚假采购合同套取现金”“高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议……损害了……供应商的利益”。
b. 公司与经销商的关系。“李宏……与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润”。
c. 公司与员工的关系。“高晗暗中指使张凯……违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等，引发员工强烈不满……损害了……员工……的利益”。
①行政监督。“港交所对李宏的行为提出公开谴责，同时港监会对李宏和安迪公司实施了处罚”，
行政监督发挥了作用。
②舆论监督。“这些行为被媒体曝光后，主要供应商和员工采取一致行动”，舆论监督发挥了
作用。
③司法监督。“高晗和张凯因涉嫌挪用资金罪遭到检方起诉”，司法监督发挥了作用。
资料一：
1978 年，高先生集资 8 000 元在南方某乡创办了一家占地不足 200 平方米、仅有 12 名员工的企业——金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。
1981 年，高先生将企业更名为金峰家用电器公司，生产自主申请注册的“金峰牌”风扇。此后三年中，在金峰专注于风扇业务的同时，国内生产风扇的厂家如雨后春笋迅速增加，竞争日趋激烈。由于短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升，因而消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地，用户选购风扇的关注点以及厂家之间竞争的焦点主要是价格。金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80% 以下，成为无人企及的行业标杆。成本的大幅降低为金峰带来显著的竞争优势，使金峰牌风扇以良好的品质、低廉的价格成为市场热销的名牌商品。
资料二：
1985 年，国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业。5 月，金峰公司利用积累的自有资金投资建成“金峰空调设备厂”；8 月，收购国内两家电冰箱制造企业，组建“金峰电冰箱制造厂”；12 月，与 J 国森田公司合资成立“金峰电饭煲制造有限公司”。1986 年 10 月，金峰公司转制成立金峰电器企业集团。此后 10 年，金峰集团经过不懈奋斗，使各类产品的质量、性能和制造技术逐渐达到行业领先水平，到 20 世纪 90 年代中期，金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单，在国内市场占有举足轻重的地位，其中电饭煲的市场占有率连续数年位居第一，金峰集团成为该领域公认的行业领导者和最受消费者信赖的企业。金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉，在其以后发展过程中，无论在进入新领域、推广新产品方面，还是在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用。
1995—1996 年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997 年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。
2000 年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。
2001 年，金峰集团在经济发展较快的发展中国家 Y 国建立了第一个生产基地，利用该国较便宜的土地、水、电、劳动力等资源，生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国。2003 年，金峰集团收购非洲 K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况。集团技术人员与温美公司的技术人员合作，对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品。2005—2009 年，金峰集团为了直面欧美发达国家家电制造商的竞争，获取更大的市场份额，采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团多年打造、训练有素的营销团队把产品推广、销售到全球市场。四年里，金峰集团在这些国家的销售额增长了两倍以上，市场份额增加了 15%。2010 年起，金峰集团在五大洲 40 多个国家建立了 60 多个子公司，雇用 1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作。
资料三：
2013 年 3 月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014 年 5 月，金峰集团与 J 国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年 8 月以 20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的 S 国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。
金峰集团于 2013 年 7 月投资近 50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院，随后以该院为平台，先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设。此后 5 年中，集团将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过 500 亿元人民币。此外，为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部——二级集团——事业部——产品公司四个管理层级改造为集团总部——大事业部——产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率。
2016 年 3 月，金峰集团以数字化为基础的智能家电制造和以产业互联网为依托的供应链基本建成，主要表现为：第一，在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占 70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占 50% 以上。第二，在业务管理方面，以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到 98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达 85% 以上；数字化仓储物流设备占比达 90% 以上。第三，实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求。第四，通过数字化技术，用“T+3”模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压。第五，采用 ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期。第六，依托原有机器人业务，深化、拓展芯片、传感器等相关新兴技术领域，赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下 40 多个品类家电的互通互联。第七，围绕“人与家庭”构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面，针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案。
①金峰从创立到 1984 年所采用的竞争战略的类型是成本领先战略，即通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。“金峰……逐渐把代加工费用降至行业最低水平”“金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的 80% 以下，成为无人企及的行业标杆”。
②实施成本领先战略的市场情况条件有：
a. 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
b. 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。“短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升”。
c. 购买者不太关注品牌。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
d. 价格竞争是市场竞争的主要手段。“厂家之间竞争的焦点主要是价格”。
e. 消费者的转换成本较低。“消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地”。
实施成本领先战略的资源与能力条件有：
a. 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着生产规模的扩大……改进生产设施……有效降低了成本”。
b. 降低各种要素成本。“凭借较低的土地租金、员工工资”。
c. 提高生产率。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
d. 改进产品工艺设计。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
e. 提高生产能力利用程度。“随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥”。
f. 选择适宜的交易组织形式。“金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本”。
g. 资源集中配置。“金峰专注于风扇业务”。
①金峰 1985 年到 2000 年所采用的总体战略的类型是多元化战略，包括：
a. 相关多元化战略，即企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。“高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”“金峰集团……收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所
有的家电产品领域”。
b. 非相关多元化战略，即企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。“金峰集团开始跨行业投资……经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
②采用多元化战略的原因有：
a. 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
b. 企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。“金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合。至此，金峰集团的经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
c. 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
③企业采用多元化战略的优点有：
a. 分散风险。“为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间”。
b. 能更容易地从资本市场中获得融资。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用”“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金”。
c. 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓……高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
d. 利用未被充分利用的资源。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
e. 运用盈余资金。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
f. 获得资金或其他财务利益。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面……发挥了重要作用”“金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍”“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金”。
g. 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉……在进入新领域、推广新产品方面……发挥了重要作用”。
① 2000 年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型是 M 型组织结构。“集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
② M 组织结构的优点有：
a. 有利于企业的持续成长。“新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长”。
b. 总经理及总部员工的工作量会有所减轻。“集团总部则摆脱繁杂的具体事务”。
c. 职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，有利于调动各层管理者的积极性。“每个事业部都负责多个产品线的运营，必要时把一些管理职权下放到各个产品线”。
d. 能够通过诸如资本回报率等指标对事业部的绩效进行财务评估和比较。“集团……采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
从 2001 年起金峰集团所采用的国际化经营战略的类型有：
①国际战略。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。“在经济发展较快的发展中国家 Y 国建立了第一个生产基地……生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国”。
②多国本土化战略。多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。“金峰集团收购非洲 K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况……对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品”。
③全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。“金峰集团……采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团……把产品推广、销售到全球市场”。
④跨国战略。跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“金峰集团……在五大洲 40 多个国家建立了 60 多个子公司，雇用 1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作”。
金峰集团数字化战略转型的主要方面有：
①技术变革。
a. 数字化基础设施建设。“金峰集团……先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设”“集团将总收入的 4%左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
b. 数字化研发。“金峰集团……搭建全球数字化智慧家居研究院……将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
c. 数字化投入。“以 20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的 S 国尼可公司”“合资成立家用机器人制造公司”“投资近 50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院……集团将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过 500 亿元人民币”。
②组织变革。
a. 组织架构。“为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部——二级集团——事业部——产品公司四个管理层级改造为集团总部——大事业部——产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率”。
b. 数字化人才。“在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占 70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占 50% 以上”。
③管理变革。
a. 业务数字化管理。“以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到 98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达 85% 以上；数字化仓储物流设备占比达 90% 以上”。
b. 生产数字化管理。“实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”。
c. 财务数字化管理。“采用 ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期”。
d. 营销数字化管理。“通过数字化技术，用‘T+3’模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压”。
数字化技术对金峰集团产品和服务的影响有：
①个性化。“通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链……针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
②智能化。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力”“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面”。
③连接性。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下 40 多个品类家电的互通互联”。
④生态化。“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设……提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
