海新公司成立于 1985 年，是一家从事视频监控产品研发、生产和集成服务的企业。
公司成立之初，国内视频监控产品用户寥寥，主要限于公安、交通等管理部门；市场上产品虽然种类、数量较少，使用中故障率较高，但用户的刚性需求使价格高企；生产企业不多，规模普遍较小，都致力于改进生产技术和开发性能、质量更高的新一代产品，彼此为扩大市场份额展开竞争。海新公司为走出一条发展的新路，敏锐地搜寻和捕捉市场机会，以抢占正在受到越来越多的消费者关注的家庭安防用品细分市场为目标，组织人员攻克关键技术难关，研制出构成家庭安防系统的闭路监控电视子系统、门禁子系统、报警子系统。通过考察学习、吸收国外先进企业的技术与管理，几年后，海新公司的产品性能、质量达到国际先进企业同类产品的水平，同时通过不断改进工艺和生产流程使价格比国外先进企业低 20% ～ 25%。1990 年，海新公司生产的家庭安防用品的市场占有率高达 72%，海新公司随之成为国内视频监控行业的知名企业。凭借企业品牌的影响力，海新公司逐渐把业务范围扩展到机场、铁路枢纽及其他重要公共基础设施的视频监控设备研发、制造领域。
20 世纪 90 年代后，国内视频监控产品的市场需求迅速增加并日益多元化，先后扩展到金融、IT、电信、家电、消防等领域，吸引大量企业进入视频监控行业；市场上产品虽然“鱼龙混杂”，质量、性能参差不齐，但由于供不应求，都能以比以往更高的价格售出，销售量不断增加；各个企业为分到“最大一块蛋糕”，纷纷对资金、原材料供应、技术等展开争夺。海新公司以创新的理念积极引进、培养图像数据摄取、处理、存储、传输、显示及相关技术人才，同时筹集资金并购了两家计算机、网络技术开发和设备生产企业，对原有生产体系进行信息化升级改造，一方面使产品的可靠性、安全性明显提升，另一方面使产品的功能得到改善和扩展，实现了视频监控系统、用户操作系统与相关管理、指挥系统的实时互联互通。海新公司首创的新型模式识别技术解决了困扰行业多年的图像处理与计算机视觉、语言语音信息处理兼容的难题，获得国家专利。进入 21 世纪后，数字城市、和谐社区的建设催生了对视频监控产品的大量新需求，同时，智能识别、分析和云计算的推广为视频监控技术和产品迭代提供了动力和工具。海新公司抓住机遇，以国际领先的产品为标杆，以自身多年积累的创新资源为基础，投入 5 亿多元研发、生产出能够适应更为复杂和多变的场景、识别和分析更多的异常行为和事件的新型智能化产品，该产品的生物识别、目标检测与分析、自动跟踪识别等性能与国际领先产品并驾齐驱。
2015 年以后，随着新技术的扩散和普及，市场上视频监控产品的品种、规格、质量逐渐趋于一致，企业之间为争取扩大市场份额而展开的价格战愈演愈烈，产品价格趋降。海新公司适应新形势和客户需求，通过招标采购、更新生产设施、改进工艺流程等，提高了劳动生产率，降低产品成本约 15%。此外，海新公司还与著名大学、研究机构合作，开发、研制成功高度智能化、性能优越的太空视频监控产品，该产品的部分性能处于国际领先水平。
①导入期。
a. 导入期的产品用户很少。“公司成立之初，国内视频监控产品用户寥寥，主要限于公安、交通等管理部门”。
b. 产品质量有待提高，尤其是可靠性。“使用中故障率较高”。
c. 产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格。“用户的刚性需求使价格高企”。
d. 只有很少的竞争对手，企业的规模可能会非常小。“生产企业不多，规模普遍较小”。
e. 企业的战略目标是扩大市场份额。“生产企业……为扩大市场份额展开竞争”。
f. 主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。“都致力于改进生产技术和开发性能、质量更高的新一代产品”。
②成长期。
a. 成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的客户群已经扩大。“国内视频监控产品的市场需求迅速增加并日益多元化，先后扩展到金融、IT、电信、家电、消防等领域”“销售量不断增加”“数字城市、和谐社区的建设催生了对视频监控产品的大量新需求”。
b. 各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。“产品……‘鱼龙混杂’，质量、性能参差不齐”。
c. 由于市场扩大，竞争者涌入。“数字城市、和谐社区的建设催生了对视频监控产品的大量新需求”“市场需求迅速增加……吸引大量企业进入视频监控行业”。
d. 此时产品价格最高。“产品……都能以比以往更高的价格售出”。
e. 企业之间开始争夺人才和资源。“各个企业为分到‘最大一块蛋糕’，纷纷对资金、原材料供应、技术等展开争夺”“海新公司以创新的理念积极引进、培养图像数据摄取、处理、存储、传输、显示及相关技术人才，同时筹集资金并购了两家计算机、网络技术开发和设备生产企业”。
f. 企业的战略目标是争取最大市场份额。“各个企业为分到‘最大一块蛋糕’”。
③成熟期。
a. 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，产品价格开始下降。“企业之间为争取扩大市场份额而展开的价格战愈演愈烈，产品价格趋降”。
b. 产品逐步标准化，差异不明显。“市场上视频监控产品的品种、规格、质量逐渐趋于一致”。
c. 成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。“海新公司适应新形势……提高了劳动生产率，降低产品成本约 15%”。
①导入期。
a. 研发动力是市场需求。“海新公司……以抢占正在受到越来越多的消费者关注的家庭安防用品细分市场为目标，投资研制出构成家庭安防系统的闭路监控电视子系统、门禁子系统、报警子系统”。
b. 研发定位是成为成功产品的低成本生产者。“通过考察学习、吸收国外先进企业的技术与管理……几年后，海新公司的产品性能、质量达到国际先进企业同类产品的水平，同时通过不断改进工艺和生产流程使价格比国外先进企业低 20% ～ 25%”。
②成长期。
a. 研发动力是市场需求和技术进步。“市场需求迅速增加并日益多元化……对原有生产体系进行信息化升级改造……实现了视频监控系统、用户操作系统与相关管理、指挥系统的实时互联互通……解决了困扰行业多年的图像处理与计算机视觉、语言语音信息处理兼容的难题，获得国家专利”“数字城市、和谐社区的建设催生了对视频监控产品的大量新需求”“智能识别、分析和云计算的推广为视频监控技术和产品迭代提供了动力和工具”。
b. 研发定位是成为成功产品的创新模仿者。“海新公司……以国际领先的产品为标杆，以自身多年积累的创新资源为基础……研发、生产出能够适应更为复杂和多变的场景、识别和分析更多的异常行为和事件的新型智能化产品，该产品的生物识别、目标检测与分析、自动跟踪识别等性能与国际领先产品并驾齐驱”。
③成熟期。
a. 研发动力是市场需求和市场竞争。“随着新技术的扩散和普及，市场上视频监控产品的品种、规格、质量逐渐趋于一致，企业之间为争取扩大市场份额而展开的价格战愈演愈烈，产品价格趋降。海新公司适应新形势和客户需求，通过招标采购、更新生产设施、改进工艺流程，提高了劳动生产率，降低产品成本约 15%”。
b. 研发定位是成为向市场推出新技术产品的企业。“海新公司……开发、研制成功高度智能化、性能优越的太空视频监控产品，该产品的部分性能处于国际领先水平”。
①导入期的研发重点是掌握技术秘诀。“海新公司……通过组织人员攻克关键技术难关，研制出构成家庭安防系统的闭路监控电视子系统、门禁子系统、报警子系统”。
②成长期的研发重点是提高产品的质量和功能。“海新公司……对原有生产体系进行信息化升级改造，一方面使产品的可靠性、安全性明显提升，另一方面使产品的功能得到改善和扩展”“研发、生产出能够适应更为复杂和多变的场景、识别和分析更多的异常行为和事件的新型智能化产品，该产品的生物识别、目标检测与分析、自动跟踪识别等性能与国际领先产品并驾齐驱”。
③成熟期的研发重点是降低成本，开发新品种。“海新公司……降低产品成本约 15%。此外，海新公司还……开发、研制成功高度智能化、性能优越的太空视频监控产品”。
资料一：
1978 年，高先生集资 8 000 元在南方某乡创办了一家占地不足 200 平方米、仅有 12 名员工的企业——金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。
1981 年，高先生将企业更名为金峰家用电器公司，生产自主申请注册的“金峰牌”风扇。此后三年中，在金峰专注于风扇业务的同时，国内生产风扇的厂家如雨后春笋迅速增加，竞争日趋激烈。由于短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升，因而消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地，用户选购风扇的关注点以及厂家之间竞争的焦点主要是价格。金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80% 以下，成为无人企及的行业标杆。成本的大幅降低为金峰带来显著的竞争优势，使金峰牌风扇以良好的品质、低廉的价格成为市场热销的名牌商品。
资料二：
1985 年，国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业。5 月，金峰公司利用积累的自有资金投资建成“金峰空调设备厂”；8 月，收购国内两家电冰箱制造企业，组建“金峰电冰箱制造厂”；12 月，与 J 国森田公司合资成立“金峰电饭煲制造有限公司”。1986 年 10 月，金峰公司转制成立金峰电器企业集团。此后 10 年，金峰集团经过不懈奋斗，使各类产品的质量、性能和制造技术逐渐达到行业领先水平，到 20 世纪 90 年代中期，金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单，在国内市场占有举足轻重的地位，其中电饭煲的市场占有率连续数年位居第一，金峰集团成为该领域公认的行业领导者和最受消费者信赖的企业。金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉，在其以后发展过程中，无论在进入新领域、推广新产品方面，还是在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用。
1995—1996 年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997 年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。
2000 年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。
2001 年，金峰集团在经济发展较快的发展中国家 Y 国建立了第一个生产基地，利用该国较便宜的土地、水、电、劳动力等资源，生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国。2003 年，金峰集团收购非洲 K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况。集团技术人员与温美公司的技术人员合作，对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品。2005—2009 年，金峰集团为了直面欧美发达国家家电制造商的竞争，获取更大的市场份额，采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团多年打造、训练有素的营销团队把产品推广、销售到全球市场。四年里，金峰集团在这些国家的销售额增长了两倍以上，市场份额增加了 15%。2010 年起，金峰集团在五大洲 40 多个国家建立了 60 多个子公司，雇用 1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作。
资料三：
2013 年 3 月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014 年 5 月，金峰集团与 J 国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年 8 月以 20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的 S 国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。
金峰集团于 2013 年 7 月投资近 50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院，随后以该院为平台，先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设。此后 5 年中，集团将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过 500 亿元人民币。此外，为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部——二级集团——事业部——产品公司四个管理层级改造为集团总部——大事业部——产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率。
2016 年 3 月，金峰集团以数字化为基础的智能家电制造和以产业互联网为依托的供应链基本建成，主要表现为：第一，在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占 70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占 50% 以上。第二，在业务管理方面，以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到 98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达 85% 以上；数字化仓储物流设备占比达 90% 以上。第三，实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求。第四，通过数字化技术，用“T+3”模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压。第五，采用 ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期。第六，依托原有机器人业务，深化、拓展芯片、传感器等相关新兴技术领域，赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下 40 多个品类家电的互通互联。第七，围绕“人与家庭”构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面，针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案。
①金峰从创立到 1984 年所采用的竞争战略的类型是成本领先战略，即通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。“金峰……逐渐把代加工费用降至行业最低水平”“金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的 80% 以下，成为无人企及的行业标杆”。
②实施成本领先战略的市场情况条件有：
a. 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
b. 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。“短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升”。
c. 购买者不太关注品牌。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
d. 价格竞争是市场竞争的主要手段。“厂家之间竞争的焦点主要是价格”。
e. 消费者的转换成本较低。“消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地”。
实施成本领先战略的资源与能力条件有：
a. 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着生产规模的扩大……改进生产设施……有效降低了成本”。
b. 降低各种要素成本。“凭借较低的土地租金、员工工资”。
c. 提高生产率。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
d. 改进产品工艺设计。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
e. 提高生产能力利用程度。“随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥”。
f. 选择适宜的交易组织形式。“金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本”。
g. 资源集中配置。“金峰专注于风扇业务”。
①金峰 1985 年到 2000 年所采用的总体战略的类型是多元化战略，包括：
a. 相关多元化战略，即企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。“高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”“金峰集团……收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所
有的家电产品领域”。
b. 非相关多元化战略，即企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。“金峰集团开始跨行业投资……经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
②采用多元化战略的原因有：
a. 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
b. 企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。“金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合。至此，金峰集团的经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
c. 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
③企业采用多元化战略的优点有：
a. 分散风险。“为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间”。
b. 能更容易地从资本市场中获得融资。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用”“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金”。
c. 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓……高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
d. 利用未被充分利用的资源。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
e. 运用盈余资金。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
f. 获得资金或其他财务利益。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面……发挥了重要作用”“金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍”“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约 5 亿元人民币资金”。
g. 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉……在进入新领域、推广新产品方面……发挥了重要作用”。
① 2000 年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型是 M 型组织结构。“集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
② M 组织结构的优点有：
a. 有利于企业的持续成长。“新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长”。
b. 总经理及总部员工的工作量会有所减轻。“集团总部则摆脱繁杂的具体事务”。
c. 职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，有利于调动各层管理者的积极性。“每个事业部都负责多个产品线的运营，必要时把一些管理职权下放到各个产品线”。
d. 能够通过诸如资本回报率等指标对事业部的绩效进行财务评估和比较。“集团……采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
从 2001 年起金峰集团所采用的国际化经营战略的类型有：
①国际战略。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。“在经济发展较快的发展中国家 Y 国建立了第一个生产基地……生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国”。
②多国本土化战略。多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。“金峰集团收购非洲 K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况……对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品”。
③全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。“金峰集团……采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团……把产品推广、销售到全球市场”。
④跨国战略。跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“金峰集团……在五大洲 40 多个国家建立了 60 多个子公司，雇用 1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作”。
金峰集团数字化战略转型的主要方面有：
①技术变革。
a. 数字化基础设施建设。“金峰集团……先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设”“集团将总收入的 4%左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
b. 数字化研发。“金峰集团……搭建全球数字化智慧家居研究院……将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
c. 数字化投入。“以 20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的 S 国尼可公司”“合资成立家用机器人制造公司”“投资近 50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院……集团将总收入的 4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过 500 亿元人民币”。
②组织变革。
a. 组织架构。“为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部——二级集团——事业部——产品公司四个管理层级改造为集团总部——大事业部——产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率”。
b. 数字化人才。“在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占 70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占 50% 以上”。
③管理变革。
a. 业务数字化管理。“以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到 98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达 85% 以上；数字化仓储物流设备占比达 90% 以上”。
b. 生产数字化管理。“实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”。
c. 财务数字化管理。“采用 ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期”。
d. 营销数字化管理。“通过数字化技术，用‘T+3’模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压”。
数字化技术对金峰集团产品和服务的影响有：
①个性化。“通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链……针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
②智能化。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力”“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面”。
③连接性。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下 40 多个品类家电的互通互联”。
④生态化。“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设……提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
