依据“战略钟”理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型。
针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”依据核心能力评价理论，简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。
简要分析科通公司在2015 年市场风险的来源的主要影响因素。
简要分析科通公司2016 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。
简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。
简要分析科通公司的企业能力。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
初创时期：“要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”；“开发物美价廉的智能手机”。
2014 年：“CEO 开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“由于市场日趋饱和……在年初喊出8 000 万部销量的目标没能实现”。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为‘饥饿营销’，开始颇受质疑”；“芯片供应商G 公司的一脚急刹车成为导火线”。
③主要客户、主要供应商的信用风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H 公司推出的互联网手机品牌R 手机成为科通手机强劲的对手。O 公司和V 公司也借助强大的线下渠道开始崛起”；“以线下渠道为主的O 公司和V 公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三”。
收缩战略的类型包括：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。科通公司2016 年采取的有：
①紧缩与集中战略中的机制变革。“CEO 亲自负责科通手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。
②转向战略中的调整营销策略。“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格”；“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
科通生态链采取的发展战略的类型：多元化战略中的相关多元化战略（同心多元化）。“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5 年内投资100 家创业公司，在这些公司复制科通模式”；“科通生态链的投资主要围绕以下5 大方向：①手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；②智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；③传统家电的智能化，如净水器、净化器；④酷玩类产品，如平衡车、3D 打印机；⑤生活方式类，如科通插线板”。
优点：
①分散风险。“科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联’可能是比智能手机更大的发展机遇”。
④利用未被充分利用的资源。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑤运用盈余资金。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑥获得资金或其他财务收益。“2016 年，科通生态链企业的总营业收入超过了150 亿元”；“科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10 亿美元以上的初创企业）”。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固”。
发展战略的途径包括：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
科通生态链采取的是：战略联盟。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器……但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的”；“通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵”。
动因：
①促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”；“许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽”。
②避免经营风险。“规避经营风险”。
③实现资源互补。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”；“科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力”。
④开拓新的市场。“科通已经投资了90 多家生态链企业，涉足上百个行业”。
⑤降低协调成本。“同时降低科通公司整体内部协调成本”。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
①研发能力：“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”；“从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”；“许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一”。
②生产管理能力：“利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现”；“科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力”。
③营销能力：
a. 产品竞争能力。“这款号称顶级配置的手机定价只有1 999 元。几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012 年实现销售量719 万部。2014 年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商”；“麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽”。
b. 销售活动能力。“以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”；“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”；“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。
c. 市场决策能力。“公司成立之初，公司CEO 与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。2010 年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3 000 ～ 4 000 元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机”；“2014 年，CEO 开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联’可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划”。
④财务能力：“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金”；“2018 年4 月，科通公司成功上市”；“不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率”。
⑤组织管理能力：“科通公司内部开始进行架构和模式多维调整”；“CEO 亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”；“科通公司抽出20 名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向”；“科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”。
资料一：
1978 年，高先生集资8 000 元在南方某乡创办了一家占地不足200 平方米、仅有12 名员工的企业——金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。
1981 年，高先生将企业更名为金峰家用电器公司，生产自主申请注册的“金峰牌”风扇。此后三年中，在金峰专注于风扇业务的同时，国内生产风扇的厂家如雨后春笋迅速增加，竞争日趋激烈。由于短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升，因而消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地，用户选购风扇的关注点以及厂家之间竞争的焦点主要是价格。金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80% 以下，成为无人企及的行业标杆。成本的大幅降低为金峰带来显著的竞争优势，使金峰牌风扇以良好的品质、低廉的价格成为市场热销的名牌商品。
资料二：
1985 年，国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业。5 月，金峰公司利用积累的自有资金投资建成“金峰空调设备厂”；8 月，收购国内两家电冰箱制造企业，组建“金峰电冰箱制造厂”；12 月，与J 国森田公司合资成立“金峰电饭煲制造有限公司”。1986 年10 月，金峰公司转制成立金峰电器企业集团。此后10 年，金峰集团经过不懈奋斗，使各类产品的质量、性能和制造技术逐渐达到行业领先水平，到20 世纪90 年代中期，金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单，在国内市场占有举足轻重的地位，其中电饭煲的市场占有率连续数年位居第一，金峰集团成为该领域公认的行业领导者和最受消费者信赖的企业。金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉，在其以后发展过程中，无论在进入新领域、推广新产品方面，还是在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用。
1995 ～ 1996 年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5 亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997 年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。
2000 年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。
2001 年，金峰集团在经济发展较快的发展中国家Y 国建立了第一个生产基地，利用该国较便宜的土地、水、电、劳动力等资源，生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国。2003 年，金峰集团收购非洲K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况。集团技术人员与温美公司的技术人员合作，对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品。2005 ～ 2009 年，金峰集团为了直面欧美发达国家家电制造商的竞争，获取更大的市场份额，采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团多年打造、训练有素的营销团队把产品推广、销售到全球市场。四年里、金峰集团在这些国家的销售额增长了两倍以上，市场份额增加了15%。2010 年起，金峰集团在五大洲40 多个国家建立了60 多个子公司，雇用1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作。
资料三：
2013 年3 月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014 年5 月，金峰集团与J 国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年8 月以20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的S 国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。
金峰集团于2013 年7 月投资近50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院，随后以该院为平台，先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设。此后5 年中，集团将总收入的4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过500 亿元人民币。此外，为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部—二级集团—事业部—产品公司四个管理层级改造为集团总部—大事业部一产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率。
2016 年3 月，金峰集团以数字化为基础的智能家电制造和以产业互联网为依托的供应链基本建成，主要表现为：第一，在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占50% 以上。第二，在业务管理方面，以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达85% 以上；数字化仓储物流设备占比达90% 以上。第三，实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求。第四，通过数字化技术，用“T ＋ 3”模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压。第五，采用ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期。第六，依托原有机器人业务，深化、拓展芯片、传感器等相关新兴技术领域，赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下40 多个品类家电的互通互联。第七，围绕“人与家庭”构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面，针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案。
①金峰从创立到1984 年所采用的竞争战略的类型是成本领先战略，即通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。“金峰……逐渐把代加工费用降至行业最低水平”；“金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983 年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80% 以下，成为无人企及的行业标杆”。
②实施成本领先战略的市场情况条件有：
a. 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
b. 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。“短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升”。
c. 购买者不太关注品牌。“用户选购风扇的关注点……主要是价格”。
d. 价格竞争是市场竞争的主要手段。“厂家之间竞争的焦点主要是价格”。
e. 消费者的转换成本较低。“消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地”。实施成本领先战略的资源与能力条件有：
a. 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着生产规模的扩大……改进生产设施……有效降低了成本”。
b. 降低各种要素成本。“凭借较低的土地租金、员工工资”。
c. 提高生产率。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
d. 改进产品工艺设计。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
e. 提高生产能力利用程度。“随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥”。
f. 选择适宜的交易组织形式。“金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本”。
g. 资源集中配置。“金峰专注于风扇业务”。
①金峰1985 年到2000 年所采用的总体战略的类型是多元化战略，包括：
a. 相关多元化战略，即企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。“高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”；“金峰集团……收购了国内丽光制冷设备有限公司、G 国沃克电器有限公司、J 国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域”。
b. 非相关多元化战略，即企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。“金峰集团开始跨行业投资……经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
②采用多元化战略的原因有：
a. 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
b. 企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。“金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合。至此，金峰集团的经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
c. 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
③企业采用多元化战略的优点有：
a. 分散风险。“为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间”。
b. 能更容易地从资本市场中获得融资。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用”；“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5 亿元人民币资金”。
c. 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓……高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业”。
d. 利用未被充分利用的资源。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
e. 运用盈余资金。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
f. 获得资金或其他财务利益。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面……发挥了重要作用”；“金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍”；“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5 亿元人民币资金”。
g. 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉……在进入新领域、推广新产品方面……发挥了重要作用”。
① 2000 年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型是M 型组织结构。“集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
② M 型组织结构的优点有：
a. 有利于企业的持续成长。“新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长”。
b. 总部员工的工作量会有所减轻。“集团总部则摆脱繁杂的具休事务”。
c. 职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，有利于调动各层管理者的积极性。“每个事业部都负责多个产品线的运营，必要时把一些管理职权下放到各个产品线”。
d. 能够通过诸如资本回报率等指标对事业部的绩效进行财务评估和比较。“集团……采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
从2001 年起金峰集团所采用的国际化经营战略的类型有：
①国际战略。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。“在经济发展较快的发展中国家Y 国建立了第一个生产基地……生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国”。
②多国本土化战略。多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。“金峰集团收购非洲K 国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况……对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品”。
③全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。“金峰集团……采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团……把产品推广、销售到全球市场”。
④跨国战略。跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“金峰集团……在五大洲40 多个国家建立了60 多个子公司，雇用1 万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作”。
金峰集团数字化战略转型的主要方面有：
①技术变革。
a. 数字化基础设施建设。“金峰集团……先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设”；“集团将总收入的4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
b. 数字化研发。“金峰集团……搭建全球数字化智慧家居研究院……将总收入的4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养”。
c. 数字化投入。“以20 亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的S 国尼可公司”；“合资成立家用机器人制造公司”；“投资近50 亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院……集团将总收入的4% 左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过500 亿元人民币”。
②组织变革。
a. 组织架构。“为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部—二级集团—事业部—产品公司四个管理层级改造为集团总部—大事业部—产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率”。
b. 数字化人才。“在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占70% 以上，操作岗位的数字化人才数量占50% 以上”。
③管理变革。
a. 业务数字化管理。“以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到98% 以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达85% 以上；数字化仓储物流设备占比达90% 以上”。
b. 生产数字化管理。“实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”。
c. 财务数字化管理。“采用ERP 系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期”。
d. 营销数字化管理。“通过数字化技术，用‘T ＋ 3’模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压”。
数字化技术对金峰集团产品和服务的影响有：
①个性化。“通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”；“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链……针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
②智能化。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力”；“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面”。
③连接性。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下40多个品类家电的互通互联”。
④生态化。“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设……提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
（2021）资料一：
翔鹤乳业公司创建于1962 年，2003 年成为中国乳品行业第一家境外上市企业。
2008 年国内乳业质量事件爆发后，由于翔鹤公司产品的宣传定位是“一贯的让消费者放心的好奶粉”，其产品也始终保持安全零事故的纪录，因而迅速获取了更多的市场份额，营收突破了20 亿元大关。然而，随着消费者对国产奶粉整体的信任丧失，一批质量上乘、技术创新能力高的外资品牌奶粉乘虚而入，占据了婴幼儿奶粉的绝大部分市场份额，国产奶粉陷入前所未有的低谷期。
通过市场调研，翔鹤公司认识到，伴随着消费升级，奶粉市场呈现出多样化的需求，翔鹤公司亟待调整战略定位，实现与外资品牌“错位经营”，在外资品牌经营的薄弱环节开辟新的生存发展空间。翔鹤公司将产品的宣传定位调整为“更适合中国宝宝体质”，并强化“一方水土养一方人”的观点，以此作为价值理念持续教育消费者。经过几年的努力，这一理念逐步在消费者心中形成了翔鹤品牌独特优势的认知。
外资品牌在国内的优势在于一、二线城市的线上市场。早在2013 年，翔鹤公司就发现母婴店可以为年轻妈妈们提供各类服务和咨询，具备非常高的消费黏性，预测到未来线下的婴幼儿奶粉渠道会逐步向母婴店靠拢，因此，翔鹤公司提早布局，成为最早布局母婴店的品牌。此外，翔鹤公司加大在三四线城市的渠道布局，其业务人员扎根市场，结合当地实际情况开展各类工作，而很多外资品牌对三四线城市的渠道布局却完全浮于表面。
资料二：
婴幼儿奶粉是乳品中科技含量最高的品类，年轻妈妈们对产品质量与品牌的敏感度远远高于产品价格。翔鹤奶粉在采用高端定价的同时，采取多项战略举措，不断提升产品竞争力。
（1）扎根于北纬47 度黄金奶源带，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营。翔鹤公司将全产业链安置于有着“地球之肾”美誉的丹顶鹤的故乡——ZL 湿地旁，堪称“丝毫不逊于海外最优质牧场条件”的得天独厚的自然条件为牧草和奶牛提供了绝佳的生长环境，保证了奶源的天然优质，也成为翔鹤公司吸引崇尚国际品牌的年轻妈妈们回归国产品牌的主要优势。
（2）坚持科技创新，专注于研究母乳营养和中国宝宝的体质。翔鹤公司研发投入占比处于行业前列。翔鹤公司联合国内科研单位共建创新中心，承接国家重大科研项目。公司凭借其优质奶源优势、采用湿法工艺（即用鲜奶直接制成）开发生产的新产品，已经连续5 年获得了世界品质评鉴大会金奖，这个奖项堪称食品界的诺贝尔奖。
（3）高标准质量把控和精细化管理贯穿翔鹤公司产业链一体化全过程。翔鹤公司以产品质量为最优先级大事，质检部和生产部属于平行部门，质检部不仅仅是对生产出来的产品进行检测，还要对上下游产业链整体进行监控和把关。
（4）投重金铸造品牌形象和强大的营销能力。翔鹤公司每年花费十几亿广告宣传费用；举办数十万场“妈妈班”，宣传品牌优势；在全国各地设置10 万多家网点，3 万多门店配备导购；公司拥有1 100 余名经销商，通过单层经销模式对经销商进行扁平结构管理，经销商资金周转率高于其代理的其他内资和外资品牌。
（5）构建坚守使命、专注专一的企业精神。翔鹤公司80% 以上的中层人员都是自己培养的，公司以健全的激励体制和良好的企业文化造就强大的团队凝聚力。翔鹤公司基层员工、销售人员节假日还在奔走忙碌是家常便饭。
（6）加快海外布局，获取更多的自然资源和现有资产。2018 年，翔鹤乳业公司完成了对U 国第三大营养健康补充剂公司VW 公司的收购，实现其在大健康产业新的拓展。2020 年在自然条件极其优质的J 国JS 地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产。
自2016 年，翔鹤公司在中国婴幼儿配方奶粉市场份额连续三年保持高速增长，2020 年公司在国内婴幼儿配方奶粉公司中排名第一，市场占有率为17.2%。
资料三：
2019 年11 月13 日，翔鹤乳业公司在港交所重新上市，以发行价计市值超过670 亿港元。翔鹤公司保持着良好的财务状况：公司的毛利率显著高于其他品牌；存货周转期显著低于同行平均值；翔鹤采取保守的财务管理政策，取得较高水平的速动比率，公司负债率一直保持稳定的状态，能够保证公司的持续经营能力；公司资本报酬率ROCE 也明显高于行业平均水平。
然而，始料未及的是，翔鹤公司仅上市一个星期，一家海外沽空机构在其官网发布了针对翔鹤的做空报告，认为翔鹤公司自2014 年以来成倍地增长，存在诸多不确定性，质疑其未来发展可持续性。翔鹤公司立刻紧急停盘并作出了回应，次日，针对该机构的报告质疑一一作出了回复。随后复盘，翔鹤股票大涨。
这一事件让翔鹤公司领导层更加清醒地意识到国产乳业品牌与外资品牌的较量仍然任重道远。除了要应对在资本市场上各类不怀好意的做空外，未来行业可能还面临更为激烈的竞争。
（1）尽管国内迎来了“二孩”政策，但出生人口仍然持续下滑，并没有给乳业奶粉市场带来人们期盼的更大的发展空间。
（2）国内婴幼儿奶粉市场前五名仍然被外资品牌占据，外资品牌相对于国产品牌的强势地位还没有根本改变。翔鹤公司近年来的发展主要是抢占了国内其他中小品牌的市场份额，下一步要夺回被外资品牌占领的份额难度不可低估。
（3）新生代孕产妇大多是90 后的新妈妈，这个群体相对更有品牌意识，习惯网购，在一、二线城市的消费者尤其明显。这对于前期致力于打造三、四线城市线下渠道优势的翔鹤等国内品牌而言，如果不能努力在一、二线城市消费者心中树立优质的线上品牌形象，也难以开拓新的市场空间。
专注深耕于乳制品业、历经59 年重重考验的翔鹤乳业，仍旧秉承着其踏踏实实的长期主义精神，迎接新的竞争洗礼。
从竞争对手能力分析考察，翔鹤公司与外资品牌“错位经营”的主要着眼点有两个：
①“产品”：每个细分市场中，用户眼中产品的地位。“在外资品牌经营的薄弱环节开辟新的生存发展空间，翔鹤公司将产品的宣传定位调整为‘更适合中国宝宝体质’，并强化‘一方水土养一方人’的观点，以此作为价值理念持续教育消费者”。
②“代理商/ 分销渠道”：渠道的覆盖面和质量。“外资品牌在国内的优势在于一、二线城市的线上市场……翔鹤公司提早布局，成为最早布局母婴店的品牌……翔鹤公司加大在三四线城市的渠道布局，其业务人员扎根市场，结合当地实际情况开展各类合作，而很多外资品牌对三四线城市的渠道布局却完全浮于表面”。
翔鹤公司所采用的竞争战略的类型是差异化战略。“翔鹤奶粉在采用高端定价的同时，采取多项战略举措，不断提升产品竞争力”。
实施条件：
①市场情况。
a. 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。“婴幼儿奶粉是乳品中科技含量最高的品类，年轻妈妈们对产品质量与品牌的敏感度远远高于产品价格”。
b. 顾客的需求是多样化的。“伴随着消费升级，奶粉市场呈现出多样化的需求”。
c. 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。“婴幼儿奶粉是乳品中科技含量最高的品类”；“一批质量上乘、技术创新能力高的外资品牌奶粉乘虚而入，占据了婴幼儿奶粉的绝大部分市场份额”。
②资源和能力。
a. 具有强大的研发能力和产品设计能力。“坚持科技创新，专注于研究母乳营养和中国宝宝的体质。翔鹤公司研发投入占比处于行业前列。翔鹤公司联合国内科研单位共建创新中心，承接国家重大科研项目。公司凭借其优质奶源优势、采用湿法工艺（即用鲜奶直接制成）开发生产的新产品，已经连续5 年获得了世界品质评鉴大会金奖，这个奖项堪称食品界的诺贝尔奖”。
b. 具有很强的市场营销能力。“投重金铸造品牌形象和强大的营销能力。翔鹤公司每年花费十几亿广告宣传费用；举办数十万场‘妈妈班’，宣传品牌优势；在全国各地设置10 万多家网点，3 万多门店配备导购；公司拥有1 100 余名经销商，通过单层经销模式对经销商进行扁平结构管理，经销商资金周转率高于其代理的其他内资和外资品牌”。
c. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“构建坚守使命、专注专一的企业精神。翔鹤公司80% 以上的中层人员都是自己培养的，公司以健全的激励体制和良好的企业文化造就强大的团队凝聚力。翔鹤公司基层员工、销售人员节假日还在奔走忙碌是家常便饭”。
d. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“翔鹤奶粉在采用高端定价的同时，采取多项战略举措，不断提升产品竞争力……扎根于北纬47 度黄金奶源带，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营”；“专注深耕于乳制品业、历经59 年重重考验的翔鹤乳业，仍旧秉承着其踏踏实实的长期主义精神，迎接新的竞争洗礼”。
①有形资源。“扎根于北纬47 度黄金奶源带，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营”；“翔鹤公司研发投入占比处于行业前列。翔鹤公司联合国内科研单位共建创新中心，承接国家重大科研项目”；“2020 年在自然条件极其优质的J 国JS 地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产”；“翔鹤公司每年花费十几亿广告宣传费用……在全国各地设置10 万多家网点，3 万多门店配备导购；公司拥有1 100 余名经销商”。
②无形资源。“公司凭借其优质奶源优势、采用湿法工艺（即用鲜奶直接制成）开发生产的新产品，已经连续5 年获得了世界品质评鉴大会金奖，这个奖项堪称食品界的诺贝尔奖”；“翔鹤公司将产品的宣传定位调整为‘更适合中国宝宝体质’，并强化‘一方水土养一方人’的观点，以此作为价值理念持续教育消费者。经过几年的努力，这一理念逐步在消费者心中形成了翔鹤品牌独特优势的认知”。
③人力资源。“翔鹤公司80% 以上的中层人员都是自己培养的，公司以健全的激励体制和良好的企业文化造就强大的团队凝聚力。翔鹤公司基层员工、销售人员节假日还在奔走忙碌是家常便饭”。
①密集型战略。
a. 市场渗透——现有产品和现有市场。“专注深耕于乳制品业、历经59 年重重考验的翔鹤乳业，仍旧秉承着其踏踏实实的长期主义精神，迎接新的竞争洗礼”。
b. 市场开发——现有产品和新市场。“翔鹤公司加大在三、四线城市的渠道布局”。
c. 产品开发——新产品和现有市场。“公司凭借其优质奶源优势、采用湿法工艺（即用鲜奶直接制成）开发生产的新产品，已经连续5 年获得了世界品质评鉴大会金奖，这个奖项堪称食品界的诺贝尔奖”。
②一体化战略。
a. 纵向一体化战略。“扎根于北纬47 度黄金奶源带，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营”；“2018 年，翔鹤乳业公司完成了对U 国第三大营养健康补充剂公司VW 公司的收购，实现其在大健康产业新的拓展”。
b. 横向一体化战略。“2020 年在自然条件极其优质的J 国JS 地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产”。
翔鹤公司海外布局国际化经营的动因：
①寻求资源。“2020 年在自然条件极其优质的J 国JS 地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产”。
②寻求现成资产。“2018 年，翔鹤乳业公司完成了对U 国第三大营养健康补充剂公司VW 公司的收购，实现其在大健康产业新的拓展”。
翔鹤公司海外布局所采用的发展战略的途径：
①外部发展（并购）。“2018 年，翔鹤乳业公司完成了对U 国第三大营养健康补充剂公司VW 公司的收购”。
②内部发展（新建）。“2020 年在自然条件极其优质的J 国JS 地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产”。
①毛利率＝ [（营业收入－销售成本）/ 营业收入]×100%
②存货周转期＝存货×365/ 销售成本
③速动比率＝（流动资产－存货）/ 流动负债×100%
④负债率＝有息负债/ 股东权益×100%
⑤资本报酬率（ROCE）＝（息税前利润/ 当期平均已动用资本）×100%
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“尽管国内迎来了‘二孩’政策，但出生人口仍然持续下滑，并没有给乳业奶粉市场带来人们期盼的更大的发展空间”；“新生代孕产妇大多是90 后的新妈妈，这个群体相对更有品牌意识，习惯网购，在一、二线城市的消费者尤其明显。这对于前期致力于打造三、四线城市线下渠道优势的翔鹤公司等国内品牌而言，如果不能努力在一、二线消费者心中树立优质的线上品牌形象，也难以开拓新的市场空间”。
②利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“一家海外沽空机构在其官网发布了针对翔鹤的做空报告，认为翔鹤自2014 年以来成倍地增长，存在诸多不确定性，质疑其未来发展可持续性”。
③潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“翔鹤公司领导层更加清醒地意识到国产乳业品牌与外资品牌的较量仍然任重道远。除了要应对在资本市场上各类不怀好意的做空外，未来行业可能还面临更为激烈的竞争”；“国内婴幼儿奶粉市场前五名仍然被外资品牌占据，外资品牌相对于国产品牌的强势地位还没有根本改变。翔鹤公司近年来的发展主要是抢占了国内其他中小品牌的市场份额，下一步要夺回被外资品牌占领的份额难度不可低估”。
3.（2019）资料一：
1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U 国L 公司签订了每年贴牌生产20 万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM 业务。1994 年，万欣U 国公司在U 国注册成立，万欣公司正式进入U 国汽车零部件市场。
虽然有为U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U 国的汽车零部件企业，万欣U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U 国企业和消费者的认同。万欣U 国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U 国K 公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U 国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U 国生存必须适应U 国规则，并彻底融入U 国的经济和社会文化体系。
万欣U 国公司将“瞄着U 国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U 国公司聘请U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U 国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U 国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U 国公司弱化了中国企业的形象，满足了U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U 国公司在与客户交往中的表现也步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U 国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U 国公司的大客户。
万欣U 国公司在U 国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999 年万欣U 国公司收购L 公司，这笔收购使它取代L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣U 国公司收购T 公司，从而成为U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣U 国公司又收购U 国零售商A 公司，获得了A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道。万欣U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L 公司时，为了绕开工会的制约，万欣U 国公司联手当地企业一起收购；在收购T 公司时，万欣U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T 公司渡过难关。
万欣U 国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。
资料二：
2003 年万欣U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K 公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣U 国公司收购U 国F 汽车公司的一级供应商S 公司和轴承企业G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣U 国公司的信誉和形象加码。
2008 年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U 国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U 国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U 国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U 国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U 国公司希望能够被其收购。万欣U 国公司曾经在竞购H 公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H 公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。
金融危机中万欣U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U 国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。
万欣U 国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U 国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。
DR 公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4 家竞标收购者而决定出售给万欣U 国公司。2007 年U 国AI 公司被万欣U 国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U 国汽车工业企业变得更加赚钱”。
2008 年U 国F 汽车公司旗下的M 工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U 国公司收购M 工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，F 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U 国T-D 公司后，万欣U 国公司通过对T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009 年万欣U 国公司收购U 国DS 汽车转向轴业务后，为十分不景气的U 国汽车业挽救约150 个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。
同时，万欣U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3 500 位U国人保住了工作，也让万欣U 国公司生产的零部件得以在U 国三分之一的汽车上使用。
资料三：
新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U 国AB 公司。
AB 公司是U 国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U 国政府和市场寄予厚望。竞购期间U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB 公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U 国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U 国国家安全。为了减少万欣公司在U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000 多名员工的工作岗位，这与其他8 个竞标者只对AB 公司的部分业务感兴趣不同，更关键的是，万欣公司只收购AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。
对AB 公司的收购完成之后，万欣U 国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U 国的新能源汽车业务。2013 年公司聘请U 国人R 先生管理AB 公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R 先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB 公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。
2013 年10 月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB 公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB 公司的实验室并建立“AB 创业技术项目”，与20 多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。
2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣U 国公司对FS 电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS 公司期间，万欣U 国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U 国技术”。然而FS 公司所在州州长和议员对万欣U 国公司表示支持：“万欣U 国公司在U 国20 多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U 国公司履行承诺，将FS 公司的工厂从欧洲F 国搬回U 国，复产后创造了300 多个工作岗位。
2015 年11 月，FS 公司宣布与D 国BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣U 国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U 国公司又一次向U 国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。
①寻求市场。“2003 年万欣U 国公司正式成为主机厂的一级供应商”；“也让万欣U 国公司生产的零部件得以在U 国三分之一的汽车上使用”。
②寻求现成资产。“1999 年万欣U 国公司收购L 公司，这笔收购使它取代L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣U 国公司收购T 公司，从而成为U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣U 国公司又收购U 国零售商A 公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道”；“2003 年万欣U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K 公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣U 国公司收购U 国F 汽车公司的一级供应商S 公司和轴承企业G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣U 国公司的信誉和形象加码”；“万欣公司通过收购AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣U 国公司对FS 电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业”。
并购动机：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U 国AB 公司”。
②获得协同效应。“万欣U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3 500 位U 国人保住了工作，也让万欣U 国公司生产的零部件得以在U 国三分之一的汽车上使用”；“万欣U 国公司收购M 工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，F 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”；“在收购U 国T-D 公司后，万欣U 国公司通过对T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”；“AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB 公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场……万欣公司通过收购AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U 国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业……万欣U 国公司履行承诺，将FS 公司的工厂从欧洲F 国搬回U 国，复产后创造了300 多个工作岗位”。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“万欣公司通过收购AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3 500 位U 国人保住了工作，也让万欣U 国公司生产的零部件得以在U 国三分之一的汽车上使用”。
所规避的主要风险：
①并购后不能很好地进行企业整合。“万欣U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L 公司时，为了绕开工会的制约，万欣U 国公司联手当地企业一起收购；在收购T 公司时，万欣U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”；“DR 公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4 家竞标收购者而决定出售给万欣U 国公司”；“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
②跨国并购面临政治风险。“竞购期间U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB 公司卖给万欣公司，他们认为AB 公司是U 国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U 国国家安全。为了减少万欣公司在U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000 多名员工的工作岗位，这与其他8 个竞标者只对AB 公司的部分业务感兴趣不同，更关键的是，万欣公司只收购AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力”；“在收购FS 公司期间，万欣U 国公司同样遭到非议，被指责‘偷窃U 国技术’。然而FS 公司所在州州长和议员对万欣U 国公司表示支持：‘万欣U 国公司在U 国20 多年，形象一直比较靠谱’。并购后，万欣U 国公司履行承诺，将FS 公司的工厂从欧洲F 国搬回U 国，复产后创造了300 多个工作岗位”。
①不要拘泥于成本上的竞争，而应比照行业中领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账”；“万欣U 国公司将‘瞄着U 国主流社会’的本地化改造作为首要任务”。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。“这一系列本地化举措使万欣U 国公司弱化了中国企业的形象，满足了U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望”；“2003 年万欣U 国公司正式成为主机厂的一级供应商”。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“金融危机中万欣U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U 国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响”。
④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999 年万欣U 国公司收购L 公司，这笔收购使它取代L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣U 国公司收购T 公司，从而成为U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣U 国公司又收购U 国零售商A 公司，获得了A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道”；“2003 年万欣U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K 公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣U 国公司收购U国F 汽车公司的一级供应商S 公司和轴承企业G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣U 国公司的信誉和形象加码”；“万欣公司通过收购AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣U 国公司对FS 电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业”；“2015 年11 月，FS 公司宣布与D 国BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣U 国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起”。
①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“2008 年U 国F 汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U 国公司收购M 工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，F 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“了解到这些公司被收购后得到万欣U 国公司及其总部很好的资源整合”；“万欣U 国公司收购M 工厂后对其生产经营方式进行全面改造”；“在收购U 国T-D 公司后，万欣U 国公司通过对T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
①专有技术选择、获取与应用的困难。“由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业”。
②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“也缺少整合供应链的资源和能力”。
③缺少承担风险的胆略与能力。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U 国AB 公司”。
①环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。“在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进”。
②促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。“万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000 多名员工的工作岗位”；“并购后，万欣U 国公司履行承诺，将FS 公司的工厂从欧洲F 国搬回U 国，复产后创造了300 多个工作岗位”。
4.（2019）资料一：
1994 年，电表行业的巨头升达公司进军空调行业。由于当时国内空调还是属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势，产品价格又与竞争对手不相上下，所以升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60 万台。
经过几年的努力，升达公司生存下来。1999 年之后，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002 年4 月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出，一台1.5 匹的冷暖型空调的生产成本为1 378 元，加上销售费用370 元、商家利润80元、厂家利润52 元，市场零售价应该是1 880 元。而当时市场上同为1.5 匹的其他空调价格大多在2 800 元到3 800 元之间。
升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003 年，升达空调销量达到了250 万台，进入国内前三强，比2002 年高出近100 万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002 年的2 500 元降到2003 年的2 000 元。
升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司家乡N 市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型。升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50% 的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中占80% 以上，而升达公司自2000 年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5 左右，而且质量更好。
其次，公司在2001 年引起全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。
第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线。当自制的质量和价格有优势时，采用自制；自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J 国；保证镀层10 年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D 国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H 国；机身上的所有接插件购自M 国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低。
最后，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。
资料二：
然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司：“升达公司的‘价格屠夫’策略是不是在自断创新之路？”；“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。
早在2012 年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18 ～ 35 岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累计投入超过30 亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50% 的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。
2017 年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J 国建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150 亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。
资料三：
2017 年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措。
一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP（即标准操作程序）分为18 个节点，操作共需33 个小时，新的系统上线以后优化为6 个节点，操作只需1 个多小时，大大提升了供应链效率。
二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8 台。这样做的好处是投资少，不压货。目前升达公司拥有1.5 万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP 直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7 500 个，覆盖国内98% 的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018 年11 月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。
2018 年12 月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建O2O（即online To offline，线上到线下）平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进一步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。2018 年，升达空调总销售量达到1 500 万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
市场情况：
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调”。
②购买者不太关注品牌。“升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者”。
③价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002 年的2 500 元降到2003 年的2 000 元”。
资源和能力：
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”。
②降低各种要素成本。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”。
③提高生产率。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“公司在2001 年引起全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用”；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”。
④提高生产能力利用程度。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“在升达公司家乡N 市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50% 的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门”；“这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低”。
① 1999 年之后：公司主要面临的是市场风险中的产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜”。
② 2012 年之后：公司面临的主要是市场风险中的潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
③ 2017 年之后：公司面临的主要是市场风险中的产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“2017 年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑”。
红海战略与蓝海战略的关键性差异：
①拓展非竞争性空间或规避竞争。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
②创造并攫取新需求。“打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
③打破价值与成本互替定律。“吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
蓝海战略重建市场边界的基本法则：
①重新界定产业的买方群体。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
②重设产业的功能与情感导向。“用18 ～ 35 岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
③跨越时间，参与塑造外部潮流。“升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”。
基本活动：
①生产经营。“2017 年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J 国建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150 亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备”。
②外部后勤。“目前升达公司拥有1.5 万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7 500 个，覆盖国内98% 的县市”。
③市场销售。“将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18 ～ 35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”；“抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“升达空调总销售量达到1 500 万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌”。
④服务。“终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修”。
支持活动：
①采购管理。“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线。当自制的质量和价格有优势时，采用自制；自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门”。
②技术开发。“在随后的2013 年，升达公司开始进行企业产品升级，累计投入超过30 亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50% 的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质”。
③人力资源管理。“升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”；“吸纳超过50% 的硕博人才组成创新研究团队”。
①促进技术创新。“升达空调原来的电商渠道供应链SOP（即标准操作程序）分为18 个节点，操作共需33 个小时，新的系统上线以后优化为6 个节点，操作只需1 个多小时，大大提升了供应链效率”。
②避免经营风险。“与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”。
③实现资源互补。“升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力”。
第一次战略转型：
价格策略：“升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%”。
第二次战略转型：
产品策略：“充分依托电商平台，用18 ～ 35 岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品”；“在随后的2013 年，升达公司开始进行企业产品升级，累计投入超过30 亿元用于技术创新、效率提升”。
第三次战略转型：
分销策略：“一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”；“二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“2018 年11 月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式”。
（2023）资料一：
青溪公司于2007 年3 月创立，是一家以自有品牌“青溪”为核心，专注于创意小家电研发、生产和销售的科技型企业。
青溪公司的创始人李岩先生毕业于国内名牌大学工科专业，毕业后在家电行业从事研发、管理工作10 余年。李岩创立青溪公司时，国内家电产业发展到空前的规模，传统家电企业的生产、研发和销售体系都趋于完善，充斥着价格战的家电市场也被几家一线品牌几乎完全占有，这些企业经营战略的重点是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，如果想挤占它们的一部分市场，就必须研制更加物美价廉的产品。经过广泛的市场调研和用户走访，李岩将目光瞄准家用酸奶机，主要考虑是：第一，酸奶机适应人们对健康、便捷生活的追求，市场增长潜力较大。第二，与电压力锅、电水壶不同，酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品，生产酸奶机，可以避免与从事大众产品生产的企业巨头们形成正面竞争。第三，虽然当时市面上已有酸奶机，但都是作为企业的附属产品推出，价格动辄三四百元，而且机身笨大，操作复杂，结构、外观设计和定价都没有得到市场广泛认可，销量寥寥。第四，家电产品普遍技术和品种更新速度较快，唯有酸奶机的改进缓慢，为青溪提供了选择适宜创业项目的机会。第五，酸奶机研发、生产成本较低，对于只有十几万元创业资金的李岩来说比较容易承受。目标确定后，李岩凭借多年积累的丰富经验和卓越的研发能力，着眼于消除原有酸奶机存在的诸多“痛点”，亲自主持了新一代酸奶机的设计。他认为：酸奶机的制作原理是让乳酸菌在牛奶中发酵生长，酸奶机只需具备加热、控温两个核心部件，以保证乳酸菌生长的适合温度就足够了。于是，他在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件，同时按照中国家庭人口普遍为1 至3 个人的情况，把酸奶机的容量确定为1L 至1.5L，使得其生产成本比原有酸奶机降低至少20%。此外，李岩率领开发团队，深入20 家商场的家电柜台，与顾客进行面对面的交流，仔细了解和精心体验消费者的需求，对酸奶机做出细致入微的改进，如：为了清洗方便，把机身设计成矮胖型，并尽量扩大容器的圆角；为了使牛奶不易洒出，把机身内胆的深度做得比外层略低。最终，一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出，受到消费者热烈追捧。在商场试销的首批1 万台酸奶机不到两天即告售罄。
初战告捷让李岩和青溪公司的员工们深受鼓舞，为了巩固并扩大战果，公司采取了5 项措施：一是推出以“分享健康未来”为主题的广告，在消费者心目中树立并强化青溪酸奶机与健康生活的紧密联系；二是在网购刚露头角的时代，与几家大型电子商务企业合作，率先开拓网上销售业务，同时为了杜绝山寨产品和假货招摇过市，创造性地实行“线上授权”制度，规定经销商必须取得青溪公司颁发的“线上授权防伪证书”，才能销售青溪酸奶机；三是突出研发尤其是“创意”在公司业务中的地位，定期按成果评选“杰出创意师”“金牌设计师”，并给予重奖，还制定了《开发项目奖励管理办法》，以建立和完善创新激励机制；四是确定以开发“萌产品”为业务发展方向，使产品不仅具有实用功能，而且具有美学功能，能够给消费者带来视觉享受；五是进一步改进工艺，加强员工技术培训，努力提高生产效率。
这些措施实施后不到半年，20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场，满足不同类型的消费者在厨房、厅室及露天等不同场景下的需要。
资料二：
对市场的深刻洞察和理解，对不同成长阶段、不同环境中用户需求本质的独到把握，以及强大的产品设计、开发与创新能力，是长期以来青溪公司在小家电领域的优势所在。
青溪酸奶机问世不久，新消费趋势逐步形成，消费者对产品外观、功能、品质的追求趋于个性、时尚、便捷和绿色，为新颖多样、使用和携带方便、节能高效的创意小家电产业提供了发展动力。同时，新材料、新技术的广泛应用，促进了小家电产品的更新迭代。在家电产业风云激荡的升级浪潮中，李岩率领员工抓住机遇，发现需求，发挥公司的研发设计优势，不断增加相关产品的品类，持续深耕细分市场，为用户和企业不断创造新的价值。
蒸蛋器的开发是青溪公司立足挖掘用户需求创新产品的实例。煮蛋是许多消费者喜爱的餐食，但因恰当的蒸煮时间、水量不好掌握，容易造成煮蛋过生或过老以及能源的浪费。青溪公司的技术人员和营销人员合作，经过几十次实验积累了可靠数据，摸清了煮蛋这一简单食品制作过程中需要把握的关键因素，发明了一种连接开关和温控系统的新技术，设计、制造出小巧轻便、省时省电、多档调节、操作容易，而且一旦干烧就自动断电的蒸蛋器。蒸蛋器刚一问世就以其高起点的功能和质量标准引起市场轰动，很快进入千家万户。此后青溪公司对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类，其中有的同时具有蒸蛋、煎蛋、蒸饭、蒸菜和火锅等多种功能，有的能够自动调节温度、时间，以适合不同消费者的饮食偏好，有的配有遥控器，可供行动不便的消费者使用，填补了市场长期存在的空白，也为公司提供了新的利润增长点。
和面机的开发亦是如此。北方城市中的许多年轻人爱吃面食，但从食品安全方面考虑不愿意从外面买，自己做既花时间又不会和面，而且每次做的面食量不大，够一个人吃或者一家三口吃即可。青溪公司管理层凭借多年练就的“慧眼”，捕捉到这个以前从未被人发现和满足的小众市场需求，开发出省时省力并能够根据不同面食的特点自动调节水量的和面机，让目标用户从此轻松享受到自己做面食的乐趣。持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获。
在深入了解市场和开发新产品的过程中，青溪公司对小家电用户需求本质的认识不断深化，经营理念逐步升华。2009 年6 月，青溪公司提出把“让每个消费者拥有轻松愉悦健康绿色的品质生活”作为发展目标。此后，在这一目标的指引下，公司从3 个方面推进产品的改进与创新：一是深化对用户日常生活需求细节的探索，从中寻找创造的灵感，根据不同年龄段的用户在生活中遇到的不同问题、不同应用场景，制定相关的需求细则和产品设计、开发准则，延伸和丰富产品线；二是对产品的外观和青溪商标的视觉效果进行深度优化，使之更加具有个性和青溪品牌辨识度，也更加引人注目和喜爱；三是广泛采用智能化技术，让产品更加智慧小巧、实用高效，使用更加轻松、方便，让用户在操作中获得自如、愉快的精神享受。
2009 年至2010 年，青溪公司相继推出三明治机、电烤炉、电炖盅、电热饭盒、电饼铛、养生壶、爆米花机、豆芽机、和面机、空气炸锅、筷子消毒机、早餐机、打蛋器等厨具类青溪品牌产品，每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个“痛点”或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户“宠儿”，给青溪公司带来源源不断的丰厚利润。2010 年后，青溪公司的产品和服务范围逐渐扩展到各类家用机器人、智能家居配置解决方案等领域，使产品结构更为先进、合理。
资料三：
青溪公司紧跟技术和市场发展的潮流，不断加大研发投入，创新生产方式和管理体系，使企业保持旺盛的发展活力和在小家电行业中的领先地位。
据统计，青溪公司创立以来，年均研发费用占销售额的比例接近5%，为行业最高；公司先后建立3 个公司级、12 个事业部级的研发中心，中心下设基础研究组、前期开发组、技术支持组和用户研究组，各组之间协同合作实现技术的创新、应用和产品的开发，平均每年取得200 多项研发成果，新产品销售额占总销售额的比例逐年上升。到目前为止，公司取得486 项专利，制定了20 多项家电行业的制造标准，公司及其产品分别荣获“中国工业设计十佳创新型企业”“中国家电产品品质大奖”“中国消费者最满意家电产品奖”等。
从2010 年至今，公司累计投入20 多亿元建设数字化、智能化工厂，目前数字化信息系统覆盖率已达82%；组织结构趋于柔性化和扁平化，将具有不同技能和职能的员工组合在一起的团队结构，取代了按职能垂直分工的传统结构；从订单处理、生产计划和营销计划的编制与实施，到质量检测、库存调度与采购等，实现了全流程数字化管理，使生产效率和营销绩效空前提高，订单准时交付率和准时交货率达到100%，采购成本大幅降低。
2017 年至2022 年，青溪公司的销售收入、利润以及投资报酬率、销售利润率都保持稳步增长。其中，年均销售收入增长率达到13% 以上，年均利润增长率达到10% 以上，年均投资报酬增长率和销售利润增长率都达到8% 以上。值得一提的是，在2020 年至2022 年间，受疫情影响，整个家电市场遭遇重大挫折，而青溪的销售收入和利润逆势上扬，例如：与疫情前的2019 年相比，2022 年的销售收入增长了50%，市场占有率提高了25%，利润增长了48%，在小家电行业取得骄人的业绩。
依据资料一，青溪公司所采用的基本竞争战略的类型是集中差异化战略，即同时采用集中化战略和差异化战略。
①集中化战略，即针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。“经过广泛的市场调研和用户走访，李岩将目光瞄准家用酸奶机”；“与电压力锅、电水壶不同，酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品”。
实施集中化战略的条件有：
a. 购买者群体之间在需求上存在着差异。“与电压力锅、电水壶不同，酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品”。
b. 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。“酸奶机适应人们对健康、便捷生活的追求，市场增长潜力较大”。
c. 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。“酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品，生产酸奶机，可以避免与从事大众产品生产的企业巨头们形成正面竞争”；“虽然当时市面上已有酸奶机，但都是作为企业的附属产品推出”。
d. 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。“酸奶机研发、生产成本较低，对于只有十几万元创业资金的李岩来说比较容易承受”。
②差异化战略，即企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色。“虽然当时市面上已有酸奶机，但……价格动辄三四百元，而且机身笨大，操作复杂，结构、外观设计和定价都没有得到市场广泛认可”；“李岩凭借多年积累的丰富经验和卓越的研发能力，着眼于消除原有酸奶机存在的诸多‘痛点’，亲自主持了新一代酸奶机的设计”；“他在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件……对酸奶机做出细致入微的改进，如：为了清洗方便，把机身设计成矮胖型，并尽量扩大容器的圆角；为了使牛奶不易洒出，把机身内胆的深度做得比外层略低。最终，一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出，受到消费者热烈追捧”。
从市场情况方面看，实施差异化战略的条件有：
a. 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。“仔细了解和精心体验消费者的需求，对酸奶机做出细致入微的改进……一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出，受到消费者热烈追捧”。
b. 顾客的需求是多样化的。“与电压力锅、电水壶不同，酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品”。
c. 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。“家电产品普遍技术和品种更新速度较快”。
从资源和能力方面看，实施差异化战略的条件有：
a. 具有强大的研发能力和产品设计能力。“李岩凭借多年积累的丰富经验和卓越的研发能力……亲自主持了新一代酸奶机的设计”。
b. 具有很强的市场营销能力。“与几家大型电子商务企业合作，率先开拓网上销售业务，同时为了杜绝山寨产品和假货招摇过市，创造性地实行‘线上授权’制度”。
c. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“突出研发尤其是‘创意’在公司业务中的地位，定期按成果评选‘杰出创意师’‘金牌设计师’，并给予重奖，还制定了《开发项目奖励管理办法》，以建立和完善创新激励机制”。
d. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“与几家大型电子商务企业合作，率先开拓网上销售业务，同时为了杜绝山寨产品和假货招摇过市，创造性地实行‘线上授权’制度”；“推出以‘分享健康未来’为主题的广告，在消费者心目中树立并强化青溪酸奶机与健康生活的紧密联系”。
①青溪公司创立初期家电产品所处的生命周期阶段是成熟期。“国内家电产业发展到空前的规模，传统家电企业的生产、研发和销售体系都趋于完善，充斥着价格战的家电市场也被几家一线品牌几乎完全占有，这些企业经营战略的重点是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，如果想挤占它们的一部分市场，就必须研制更加物美价廉的产品”。
②结合当时青溪公司的做法，该阶段的成功关键因素有：
a. 市场方面：保护自己的现有市场，渗入别人的市场。“初战告捷让李岩和青溪公司的员工们深受鼓舞，为了巩固并扩大战果，公司采取了5 项措施”；“这些措施实施后不到半年，20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场”。
b. 生产经营方面：加强和顾客的关系，降低成本。“经过广泛的市场调研和用户走访，李岩将目光瞄准家用酸奶机”；“李岩率领开发团队，深入20 家商场的家电柜台，与顾客进行面对面的交流，仔细了解和精心体验消费者的需求，对酸奶机做出细致入微的改进”；“在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件……把酸奶机的容量确定为1L 至1.5L，使得其生产成本比原有酸奶机降低至少20%”。
c. 财力方面：控制成本。“生产成本比原有酸奶机降低至少20%”。
d. 人力资源方面：提高生产效率。“加强员工技术培训，努力提高生产效率”。
e. 研究开发方面：降低成本，开发新品种。“生产成本比原有酸奶机降低至少20%”；“20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场，满足不同类型的消费者在厨房、厅室及露天等不同场景下的需要”。
青溪酸奶机的开发所体现的战略创新类型包括：
①产品创新，即组织提供的产品和服务的变化。“着眼于消除原有酸奶机存在的诸多‘痛点’……在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件”；“对酸奶机做出细致入微的改进……一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出”；“20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场”。
②流程创新，即产品和服务的生产和交付方式的变化。“在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件”；“进一步改进工艺……努力提高生产效率”。
③定位创新，即通过重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新。“以开发‘萌产品’为业务发展方向，使产品不仅具有实用功能，而且具有美学功能，能够给消费者带来视觉享受”；“青溪公司提出把‘让每个消费者拥有轻松愉悦、健康绿色的品质生活’作为发展目标。此后，在这一目标的指引下，公司从3 个方面推进产品的改进与创新”。
④范式创新，即影响组织业务的思维模式和实践规范的变化。“推出以‘分享健康未来’为主题的广告，在消费者心目中树立并强化青溪酸奶机与健康生活的紧密联系”；“以开发‘萌产品’为业务发展方向，使产品不仅具有实用功能，而且具有美学功能，能够给消费者带来视觉享受”；“青溪公司提出把‘让每个消费者拥有轻松愉悦、健康绿色的品质生活’作为发展目标。此后，在这一目标的指引下，公司从3 个方面推进产品的改进与创新”。
①企业核心能力是在具有重要竞争意义领域的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。“对市场的深刻洞察和理解，对不同成长阶段、不同环境中用户需求本质的独到把握，以及强大的产品设计、开发与创新能力，是长期以来青溪公司在小家电领域的优势所在”。
②从企业核心能力的特征角度看，青溪公司产品竞争优势的来源有：
a. 价值性。“一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出，受到消费者热烈追捧”；“李岩率领员工抓住机遇，发现需求，发挥公司的研发设计优势，不断增加相关产品的品类……为用户和企业不断创造新的价值”；“蒸蛋器刚一问世就以其高起点的功能和质量标准引起市场轰动，很快进入千家万户”；“持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获”；“每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个‘痛点’或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户‘宠儿’，给青溪公司带来源源不断的丰厚利润”。
b. 独特性。“对市场的深刻洞察和理解，以及对不同成长阶段、不同环境中用户需求本质的独到把握……是长期以来青溪公司在小家电领域的优势所在”；“青溪公司管理层凭借多年练就的‘慧眼’，捕捉到这个以前从未被人发现和满足的小众市场需求，开发出省时省力并能够根据不同面食的特点自动调节水量的和面机，让目标用户从此轻松享受到自己做面食的乐趣”；“每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个‘痛点’或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户‘宠儿’”。
c. 可延展性。“20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场，满足不同类型的消费者在厨房、厅室及露天等不同场景下的需要”；“青溪公司对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类，其中有的同时具有蒸蛋、煎蛋、蒸饭、蒸菜和火锅等多种功能，有的能够自动调节温度、时间，以适合不同消费者的饮食偏好，有的配有遥控器，可供行动不便的消费者使用”；“深化对用户日常生活需求细节的探索，从中寻找创造的灵感，根据不同年龄段的用户在生活中遇到的不同问题、不同应用场景，制定相关的需求细则和产品设计、开发准则，延伸和丰富产品线”；“青溪公司相继推出三明治机、电烤炉、电炖盅、电热饭盒、电饼铛、养生壶、爆米花机、豆芽机、和面机、空气炸锅、筷子消毒机、早餐机、打蛋器等厨具类青溪品牌产品，每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个‘痛点’或难点，切中用户对高品质生活的需求”。
d. 不可替代性。“对市场的深刻洞察和理解，对不同成长阶段、不同环境中用户需求本质的独到把握，以及强大的产品设计、开发与创新能力，是长期以来青溪公司在小家电领域的优势所在”；“每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个‘痛点’或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户‘宠儿’，给青溪公司带来源源不断的丰厚利润”。
①青溪公司研发的动力来源有：
a. 市场需求。“新消费趋势逐步形成，消费者对产品外观、功能、品质的追求趋于个性、时尚、便捷和绿色，为新颖多样、使用和携带方便、节能高效的创意小家电产业提供了发展动力”；“李岩率领员工抓住机遇，发现需求……为用户和企业不断创造新的价值”；“蒸蛋器的开发是青溪公司立足挖掘用户需求创新产品的实例”；“青溪公司管理层凭借多年练就的‘慧眼’，捕捉到这个以前从未被人发现和满足的小众市场需求，开发出省时省力并能够根据不同面食的特点自动调节水量的和面机，让目标用户从此轻松享受到自己做面食的乐趣。持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获”；“对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类……以适合不同消费者的饮食偏好”；“深化对用户日常生活需求细节的探索，从中寻找创造的灵感”。
b. 技术进步。“新材料、新技术的广泛应用，促进了小家电产品的更新迭代”；“广泛采用智能化技术，让产品更加智慧小巧、实用高效，使用更加轻松、方便，让用户在操作中获得自如、愉快的精神享受”。
②青溪公司研发的定位是成为向市场推出新技术产品的企业。“青溪公司的技术人员和营销人员合作，经过几十次实验积累了可靠数据……发明了一种连接开关和温控系统的新技术，设计、制造出小巧轻便、省时省电、多档调节、操作容易，而且一旦干烧就自动断电的蒸蛋器。蒸蛋器刚一问世就以其高起点的功能和质量标准引起市场轰动”；“青溪公司对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类……填补了市场长期存在的空白”；“青溪公司管理层凭借多年练就的‘慧眼’，捕捉到这个以前从未被人发现和满足的小众市场需求，开发出省时省力并能够根据不同面食的特点自动调节水量的和面机”；“持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获”；“每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个‘痛点’或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户‘宠儿’”。
①青溪公司在发展过程中所采用的消费者市场细分依据有：
a. 地理因素。“酸奶机属于城市中一部分居民……使用的小众产品”；“北方城市中的许多年轻人爱吃面食”。
b. 人口因素。“酸奶机属于城市中一部分……年轻白领使用的小众产品”；“许多年轻人爱吃面食”；“按照中国家庭人口普遍为1 至3 个人的情况，把酸奶机的容量确定为1L 至1.5L”；“根据不同年龄段的用户在生活中遇到的不同问题、不同应用场景，制定相关的需求细则和产品设计”。
c. 心理因素。“酸奶机适应人们对健康、便捷生活的追求”；“推出以‘分享健康未来’为主题的广告，在消费者心目中树立并强化青溪酸奶机与健康生活的紧密联系”；“确定以开发‘萌产品’为业务发展方向，使产品不仅具有实用功能，而且具有美学功能，能够给消费者带来视觉享受”；“许多年轻人爱吃面食，但从食品安全方面考虑不愿意从外面买”；“让目标用户从此轻松享受到自己做面食的乐趣”；“青溪公司提出把‘让每个消费者拥有轻松愉悦、健康绿色的品质生活’作为发展目标”；“让产品更加智慧小巧、实用高效，使用更加轻松、方便，让用户在操作中获得自如、愉快的精神享受”。
d. 行为因素。“设计、制造出小巧轻便、省时省电、多档调节、操作容易，而且一旦干烧就自动断电的蒸蛋器”；“有的同时具有蒸蛋、煎蛋、蒸饭、蒸菜和火锅等多种功能，有的能够自动调节温度、时间，以适合不同消费者的饮食偏好”；“有的配有遥控器，可供行动不便的消费者使用”；“让产品更加智慧小巧、实用高效，使用更加轻松、方便”。
②青溪公司在发展过程中所采用的产品策略有：
a. 产品组合策略。青溪公司采用的产品组合策略类型是扩大产品组合，其中包括：
第一，拓展产品组合的宽度，即增加产品大类。“2010 年后，青溪公司的产品和服务范围逐渐扩展到各类家用机器人、智能家居配置解决方案等领域”。
第二，增加产品组合的长度，即在原有产品大类内增加新的产品项目。“青溪公司相继推出三明治机、电烤炉、电炖盅、电热饭盒、电饼铛、养生壶、爆米花机、豆芽机、和面机、空气炸锅、筷子消毒机、早餐机、打蛋器等厨具类青溪品牌产品”。
第三，加强产品组合的深度，即增加每种产品项目的花色、品种、规格。“20 多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场”；“对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类，其中有的同时具有蒸蛋、煎蛋、蒸饭、蒸菜和火锅等多种功能，有的能够自动调节温度、时间，以适合不同消费者的饮食偏好，有的配有遥控器，可供行动不便的消费者使用”。
b. 品牌策略。青溪公司采用的品牌策略是自有品牌和统一品牌策略。“青溪公司……是一家以自有品牌‘青溪’为核心，专注于创意小家电研发、生产和销售的科技型企业”；“对产品的外观和青溪商标的视觉效果进行深度优化，使之更加具有个性和青溪品牌辨识度”；“青溪公司相继推出三明治机、电烤炉、电炖盅、电热饭盒、电饼铛、养生壶、爆米花机、豆芽机、和面机、空气炸锅、筷子消毒机、早餐机、打蛋器等厨具类青溪品牌产品”。
c. 新产品开发策略。
全新产品。“蒸蛋器的开发是青溪公司立足……发明了一种连接开关和温控系统的新技术，设计、制造……一旦干烧就自动断电的蒸蛋器……此后青溪公司对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类，其中有的同时……填补了市场长期存在的空白，也为公司提供了新的利润增长点”；“和面机的开发……青溪公司管理层凭借多年练就的‘慧眼’，捕捉到这个以前从未被人发现……持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获”。
改进产品。“第三，虽然当时市面上已有酸奶机，但都是作为企业的附属产品推出，价格动辄三四百元，而且机身笨大，操作复杂，结构、外观设计和定价都没有得到市场广泛认可，销量寥寥”；“目标确定后，李岩凭借……着眼于消除原有酸奶机存在的诸多‘痛点’……于是，他在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件，同时……对酸奶机做出细致入微的改进，如：为了清洗方便，把……深度做得比外层略低”。
依据资料三，从企业能力分析角度，青溪公司保持旺盛的发展活力和在小家电行业
领先地位的做法有：
①研发能力。“公司先后建立3 个公司级、12 个事业部级的研发中心，中心下设基础研究组、前期开发组、技术支持组和用户研究组，各组之间协同合作实现技术的创新、应用和产品的开发”；“平均每年取得200 多项研发成果，新产品销售额占总销售额的比例逐年上升。到目前为止，公司取得486 项专利，制定了20 多项家电行业的制造标准”；“公司及其产品分别荣获‘中国工业设计十佳创新型企业’‘中国家电产品品质大奖’‘中国消费者最满意家电产品奖’等”。
②生产管理能力。“从订单处理、生产计划和营销计划的编制与实施，到质量检测、库存调度与采购等，实现了全流程数字化管理，使生产效率和营销绩效空前提高，订单准时交付率和准时交货率达到100%，采购成本大幅降低”；“公司及其产品分别荣获‘中国工业设计十佳创新型企业’‘中国家电产品品质大奖’‘中国消费者最满意家电产品奖’等”。
③营销能力。“营销计划的编制与实施……实现了全流程数字化管理……营销绩效空前提高”；“2017 年至2022 年，青溪公司的销售收入……保持稳步增长……年均销售收入增长率达到13% 以上”；“与疫情前的2019 年相比，2022 年的销售收入增长了50%，市场占有率提高了25%”。
④财务能力。“青溪公司的……投资报酬率、销售利润率都保持稳步增长”；“年均投资报酬增长率和销售利润增长率都达到8% 以上”。
⑤组织管理能力。“公司先后建立3 个公司级、12 个事业部级的研发中心，中心下设基础研究组、前期开发组、技术支持组和用户研究组，各组之间协同合作实现技术的创新、应用和产品的开发”；“组织结构趋于柔性化和扁平化，将具有不同技能和职能的员工组合在一起的团队结构，取代了按职能垂直分工的传统结构”。
依据资料三，从平衡计分卡的业绩衡量指标角度，青溪公司在小家电行业所取得的骄人业绩有：
①财务指标。“2017 年至2022 年，青溪公司的销售收入、利润以及投资报酬率、销售利润率都保持稳步增长。其中，年均销售收入增长率达到13% 以上，年均利润增长率达到10%以上，年均投资报酬增长率和销售利润增长率都达到8% 以上”；“与疫情前的2019 年相比，2022 年的销售收入增长了50%……利润增长了48%”。
②顾客指标。“准时交货率达到100%”；“年均销售收入增长率达到13% 以上”；“与疫情前的2019 年相比，2022 年的……市场占有率提高了25%”。
③内部流程指标。“数字化信息系统覆盖率已达82%”；“订单准时交付率……达到100%”；“采购成本大幅降低”。
④创新与学习指标。“年均研发费用占销售额的比例接近5%，为行业最高”；“平均每年取得200 多项研发成果，新产品销售额占总销售额的比例逐年上升。到目前为止，公司取得486 项专利”；“制定了20 多项家电行业的制造标准”；“数字化信息系统覆盖率已达82%”。
