简要分析光华公司面临的运营风险以及对该风险采取的管控措施。
①光华公司于 2018 年开始采用的总体战略类型是收缩战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减 15%”。
②光华公司采用收缩战略的方式有：
a. 紧缩与集中战略。“将公司原有业务量削减 15%，减少……各项开支”；“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度”。
b. 转向战略。“将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务”；“开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
c. 放弃战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店”。
①光华公司面临的运营风险有：
a. 组织架构风险。“所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权”。
b. 人力资源风险。“骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事”；“各分店员工工资水平大体相当的制度……挫伤了各个分店的经营积极性”。
c. 社会责任风险。“有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉”。
d. 企业文化风险。“一般员工……抱着‘当一天和尚撞一天钟’的消极态度混日子”。
e. 采购业务风险。“图书由总部统一采购……经常造成图书品种、数量……脱离各分店所处地区的顾客需求……挫伤了各个分店的经营积极性”。
f. 资产管理风险。“光华公司旗下 30 多家分店的空闲面积越来越大”。
g. 销售业务风险。“图书由总部……统一定价……的制度，经常造成图书……价格脱离各分店所处地区的顾客需求”。
②光华公司对运营风险采取的管控措施有：
a. 对组织架构风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
b. 对人力资源风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人……方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置”。
c. 对社会责任风险的管控措施。“建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会”；“积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办 6 场百科知识讲座”；“建立健全客户服务标准和流程”。
d. 对企业文化风险的管控措施。“提出并履行‘弘扬先进文化，创新服务内容’的新使命”；“倡导‘顾客至上，暖心服务’的宗旨”；“重新设计、装修店面，突出‘学海无涯，淡泊明志，宁静致远’的文化氛围”。
e. 对采购业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……采购……方面拥有一定的自主权”。
f. 对资产管理风险的管控措施。“充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
g. 对销售业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1996 年11 月21 日在证券交易所正式挂牌上市。2014 年8 月8 日，四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》，四水集团一系列违规问题被披露出来。
（1）未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F 公司的董事长、法定代表人；刘某的配偶李某担任H 贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012 年度，四水集团与F 公司关联交易总金额6 712 万元，与H 贸易公司的关联交易总金额87 306 万元；2013 年度，四水集团与H 贸易公司的关联交易总金额为215 395 万元。这些关联交易均超过3 000 万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。
（2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012 年4 月至2014 年8 月，向关联公司H 贸易公司、F 公司拆借和垫付资金6 笔，共27 250 万元。
（3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011 ～ 2013 年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17 名、19 名和16 名，合计从公司领走1 317 万元、1 436 万元和1 447 万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。
（4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013 年12 月31日，四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610 万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。
（5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011 ～ 2014 年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为91 亿元、52 亿元、56 亿元、77 亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任。
四水集团管理层频繁的违规行为，导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011 ～ 2014 年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70% 以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映四水集团股东的获利水平很低。
四水集团存在的公司治理问题的类型是经理人对于股东的“内部人控制”问题。主要表现：
①信息披露不完整、不及时。“未按规定披露重大关联交易……根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易”。
②工资、奖金等收入增长过快，侵占利润。“通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011 ～ 2013 年，包括董事长在内的公司高管人数分别为 17 名、19 名和 16名，合计从公司领走 1 317 万元、1 436 万元和 1 447 万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平”。
③侵占资产，转移资产。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”；“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”。
四水集团资金营运管理存在的风险主要表现在：
①资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”；“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”；“利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保……一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任”。
②资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“在关联公司间进行频繁的资金拆借……2012 年 4 月至 2014 年 8 月，向关联公司 H 贸易公司、F 公司拆借和垫付资金 6 笔，共 27 250 万元”；“公司 2011 ～ 2014 年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况”；“公司连续多年资产负债率高达 70% 以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大”。
（2020）资料一：
2005 年，王浩在大学就读时将自己毕业论文的题目定为“直升机自主悬停技术”，终于在2006 年1 月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评。
王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司，主营业务围绕航模飞控，致力于为航模飞行器提供精确的姿态感知和控制系统。经过不懈的努力，2008 年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP3.1 在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展。
由于直升机自主悬停技术在民用市场十分稀缺，天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20 万元的售价。但是潜在的危机也随之而来。航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。
天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012 年，天志精灵PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求。随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰。截至2018 年底，天志公司在全球无人机领域占据了74% 的份额，牢牢锁定无人机市场的霸主地位。
资料二：
天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的“基础设施”。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间。例如，天志公司推出第一代精灵无人机时，电网的工程师、第三方开发者和天志公司的研发人员一起，解决了许多技术问题，在2017 年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200 系列无人机平台。又如，在农业植保领域，天志公司研发制造出用来进行农业植保作业的无人机。结合软件、地面站、RTK 差分定位和人工智能，来实现自动化的精准喷洒。再如，天志公司与U 国一家航空公司合作，使用便携式无人机进行民航客机的检修。
在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案。全球有约10 万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求。由于天志公司技术和管理的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。
资料三：
然而，天志公司这只迅猛成长的无人机独角兽，近年来却不得不面对内部暴露出的诸多问题。
天志公司2019 年1 月18 日的内部反腐公告称，在2018 年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20% 以上，保守估计造成超过10 亿元人民币损失。在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大。该公告披露涉贪采购人员和研发人员采用的主要手法有：
（1）让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成；
（2）利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣；
（3）以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成；
（4）利用内部信息和手中权力与供应商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应；
（5）内外勾结，搞“皮包”公司，利用手中权力以“皮包”公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。
不仅如此，2017 年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载。尽管天志公司之后采取了合理的保密措施，但该次事件依然给天志公司造成116.4 万元的经济损失。
业内人士分析，天志公司内部接连出现如此严重的问题，是由于以下几个原因。
（1）公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生。
（2）缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生。
（3）“重结果，轻人才”的管理模式。公司创始人兼CEO 王浩搞技术出身，对产品至上有着独特情怀，赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式。产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等。“重结果，轻人才”的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多。天志公司管理层已经认识到解决公司内部问题的重要性和紧迫性，强化公司内部治理、打击职务腐败正在天志公司全面展开。
无人机新兴产业内部结构的共同特征：
①技术的不确定性。“终于在 2006 年 1 月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考……开辟了一个又一个新的发展空间”。
②战略的不确定性。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
③成本的迅速变化。“天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了 20万元的售价……而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰”。
④萌芽企业和另立门户。“王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司”。
⑤首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计……高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使
用需求”。
战略选择：
①塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012 年，天志精灵 PH1 横空出世”；“天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”；“产品价格日趋下降”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
②正确对待产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。“天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”；“全球有约 10 万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们的想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求”。
③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”。
④选择适当的进入时机与领域。选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入涉及高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。“2008 年，第一个较为成熟的直升机飞行系统 XP3.1 在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展……牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
①研发类型：产品研发。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”。
②研发的动力来源：
a. 技术进步。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”。
b. 市场需求。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
③研发定位属于成为向市场推出新技术产品的企业。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”；“天志公司从此走上无人机领域的巅峰”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
④从安索夫矩阵角度，分析天志公司研发的战略作用：
a. 市场渗透和市场开发。“天志公司从此走上无人机领域的巅峰”；“在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案”。
b. 产品开发和多元化战略。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012年，天志精灵 PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”。
①跨越时间，参与塑造外部潮流。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新”。
②放眼互补性产品或服务。“影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合”；“在 2017 年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬 M200 系列无人机平台”；“研发制造出用来进行农业植保作业的无人机”；“使用便携式无人机进行民航客机的检修”。
③重设客户的功能性或情感性诉求。“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012 年，天志精灵 PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”。
④重新界定产业的买方群体。“影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
①企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构，专业经验等方面可能引发的风险。“公司治理结构相对混乱”；“‘重结果，轻人才’的管理模式”。
②质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致的风险。“2017 年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载”。
③因企业内、外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险。“在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。
④对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力不足可能引发的风险。“缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生”。
组织架构存在的风险主要表现：
①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。“公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生”。
②组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下等问题。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。
人力资源存在的风险主要表现：
①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式……‘重结果，轻人才’的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力”。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。
③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰”；“‘重结果，轻人才’的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多”。
采购业务存在的风险主要表现：
①供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。“让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成”；“利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣”；“以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成”；“利用内部信息和手中权力与供应商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应”；“内外勾结，搞‘皮包’公司，利用手中权力以‘皮包’公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成”。
②采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资和资金的损失或信用受损。“在2018 年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平 20% 以上，保守估计造成超过10 亿元人民币损失。在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。
