（2021）煌水乳业公司成立于2002 年，2013 年正式挂牌上市。2016 年12 月16 日，一家国际著名调查机构发布做空煌水乳业的报告，指出煌水乳业在苜蓿草和产奶量等方面数据造假。随后数月，国内一家银行发现，煌水乳业大量单据造假，将账上30 亿资金转出投资房地产，无法收回。此外，业内人士也发现了煌水乳业多处编制财务报告的内控缺陷。
（1）煌水乳业在2016 年3 月报表中显示公司流动资金充足，并对企业的持续经营能力表示肯定。然而分析2016 年度的财务报表后显示，煌水乳业2016 年的经营活动在收入、成本、借款等方面存在不实问题，企业未来的持续经营能力存在重大不确定性，财务报表存在重大错报风险。
（2）煌水乳业在2014 年4 ～ 6 月向迪科种业公司累计购买约685 万元的种子，这笔交易并未在中期报告中及时披露，而在后期发现执行董事于坤间接持有迪科种业公司的控股权，该购买行为被证明为关联交易。2014 年12 月23 日，煌水乳业将其当年4 月建立的子公司富浩股份转让予新成立的兴旺畜牧公司，后者由刘冰个人100% 控股。然而此次交易不具有正当的商业理由，且煌水乳业2015 年财务报告并未披露此次处置子公司的作价，业内人士质疑煌水乳业建立富浩公司的目的很可能就是利用关联方转移资产。
煌水乳业频繁出现财务报告虚假与不实问题，与其内部治理结构的缺陷不无关联。煌水乳业自上市以来，董事会主席兼CEO 张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力，掌控公司所有的重大事项决策权，并直接负责公司所有业务的运营和管理。煌水乳业未设置监事会，监事会的职能主要由审计委员会以及独立董事履行。煌水乳业的独立董事中王光和李良都曾是BM 会计师事务所的合伙人，而煌水乳业一直以来聘用BM 会计师事务所进行外部审计，会计师事务所的合伙人任职客户公司重要岗位，削弱了注册会计师的独立性，煌水乳业的独立董事及其聘用的会计师事务所都没有严格履行其对公司财务报告审核监督的责任。煌水乳业的审计委员会由3 名独立非执行董事组成。年报公布的审计委员会两次会议显示，审计费用以及年度和半年度的财务报告审计均被顺利通过，并未发现财务报表和审计过程中存在的诸多问题，审计委员会并没有尽到应尽的职责。
煌水乳业财务报告存在的风险主要表现在：
①编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。“煌水乳业在 2014 年 4 ～ 6 月向迪科种业公司累计购买约 685 万元的种子，这笔交易并未在中期报告中及时披露，而在后期发现执行董事于坤间接持有迪科种业的控股权，该购买行为被证明为关联交易。2014 年 12 月 23 日，煌水乳业将其当年 4 月建立的子公司富浩股份转让予新成立的兴旺畜牧公司，后者由刘冰个人 100% 控股。然而此次交易不具有正当的商业理由，且煌水乳业 2015 年财务报告并未披露此次处置子公司的作价，业内人士质疑煌水乳业建立富浩公司的目的很可能就是利用关联方转移资产”。
②提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。“2016 年 12月 16 日，一家国际著名调查机构发布做空煌水乳业的报告，指出煌水乳业在苜蓿草和产奶量等方面数据造假。随后数月，国内一家银行发现，煌水乳业大量单据造假，将账上 30 亿资金转出投资房地产，无法收回”。
③不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。“煌水乳业在 2016 年 3 月报表中显示公司流动资金充足，并对企业的持续经营能力表示肯定。然而分析 2016 年度的财务报表后显示，煌水乳业 2016 年的经营活动在收入、成本、借款等方面存在不实问题，企业未来的持续经营能力存在重大不确定性，财务报表存在重大错报风险”。
煌水乳业组织架构存在的风险主要表现在：
①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。“煌水乳业自上市以来，董事会主席兼 CEO 张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力，掌控公司所有的重大事项决策权，并直接负责公司所有业务的运营和管理”。
②组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下等问题。“煌水乳业公司未设置监事会，监事会的职能主要由审计委员会以及独立董事履行……煌水乳业的独立董事及其聘用的会计师事务所都没有严格履行其对公司财务报告审核监督的责任”。
公司内部治理结构是指主要涵盖股东会、董事会、监事会、高级管理团队以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。
①股东会（股东）。煌水乳业存在的主要缺陷：“董事会主席兼 CEO 张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力，掌控公司所有的重大事项决策权，并直接负责公司所有业务的运营和管理”。
②董事会。煌水乳业存在的主要缺陷：“董事会主席兼 CEO 的张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力（三者集中于一人，缺乏制衡）”；“煌水乳业的独立董事中王光和李良都曾是 BM 会计师事务所的合伙人，而煌水乳业一直以来聘用BM 事务所进行外部审计，会计师事务所的合伙人任职客户公司重要岗位，削弱了注册会计师的独立性”；“煌水乳业的审计委员会由 3 名独立非执行董事组成。年报公布的审计委员会两次会议显示，审计费用以及年度和半年度的财务报告审计均被顺利通过，并未发现财务报表和审计过程中存在的诸多问题，审计委员会并没有尽到应尽的职责（审计委员会是董事会下设的专门委员会）”。
③经理管理机关。煌水乳业存在的主要缺陷：“董事会主席兼 CEO 张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力（三者集中于一人，缺乏制衡）”。
（2019）主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003 年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。
2010 年11 月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大额融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED 显示屏等项目。
为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行10 亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011 年2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70 亿元。
受2008 年美国次贷危机和2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，国内光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为3.165，到了2013 年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012 年和2013 年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8 980 万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。
2014 年5 月益强公司因上市后连续三年亏损被ST 处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机，并最终破产重组。
益强公司上市后市场风险的主要来源：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“受 2008 年美国次贷危机和 2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩……而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
②主要客户、主要供应商的信用风险。“同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌”。
③利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“欧元汇率下降。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
益强公司存在财务风险的主要表现：
①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。“为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的批准，发行 10 亿元的‘益强债’，票面利率为 8.98%，在当年新发债券利率最高。自 2011 年 2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约 9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起了利率高达 15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近 70 亿元”。
②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使得公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为 3.165，到了2013 年只有 0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭”。
（2020）资料一：
2005 年，王浩在大学就读时将自己毕业论文的题目定为“直升机自主悬停技术”，终于在2006 年1 月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评。
王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司，主营业务围绕航模飞控，致力于为航模飞行器提供精确的姿态感知和控制系统。经过不懈的努力，2008 年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP3.1 在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展。
由于直升机自主悬停技术在民用市场十分稀缺，天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20 万元的售价。但是潜在的危机也随之而来。航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。
天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012 年，天志精灵PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求。随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰。截至2018 年底，天志公司在全球无人机领域占据了74% 的份额，牢牢锁定无人机市场的霸主地位。
资料二：
天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的“基础设施”。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间。例如，天志公司推出第一代精灵无人机时，电网的工程师、第三方开发者和天志公司的研发人员一起，解决了许多技术问题，在2017 年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200 系列无人机平台。又如，在农业植保领域，天志公司研发制造出用来进行农业植保作业的无人机。结合软件、地面站、RTK 差分定位和人工智能，来实现自动化的精准喷洒。再如，天志公司与U 国一家航空公司合作，使用便携式无人机进行民航客机的检修。
在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案。全球有约10 万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求。由于天志公司技术和管理的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。
资料三：
然而，天志公司这只迅猛成长的无人机独角兽，近年来却不得不面对内部暴露出的诸多问题。
天志公司2019 年1 月18 日的内部反腐公告称，在2018 年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20% 以上，保守估计造成超过10 亿元人民币损失。在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大。该公告披露涉贪采购人员和研发人员采用的主要手法有：
（1）让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成；
（2）利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣；
（3）以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成；
（4）利用内部信息和手中权力与供应商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应；
（5）内外勾结，搞“皮包”公司，利用手中权力以“皮包”公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。
不仅如此，2017 年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载。尽管天志公司之后采取了合理的保密措施，但该次事件依然给天志公司造成116.4 万元的经济损失。
业内人士分析，天志公司内部接连出现如此严重的问题，是由于以下几个原因。
（1）公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生。
（2）缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生。
（3）“重结果，轻人才”的管理模式。公司创始人兼CEO 王浩搞技术出身，对产品至上有着独特情怀，赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式。产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等。“重结果，轻人才”的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多。天志公司管理层已经认识到解决公司内部问题的重要性和紧迫性，强化公司内部治理、打击职务腐败正在天志公司全面展开。
无人机新兴产业内部结构的共同特征：
①技术的不确定性。“终于在 2006 年 1 月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考……开辟了一个又一个新的发展空间”。
②战略的不确定性。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
③成本的迅速变化。“天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了 20万元的售价……而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰”。
④萌芽企业和另立门户。“王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司”。
⑤首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计……高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使
用需求”。
战略选择：
①塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012 年，天志精灵 PH1 横空出世”；“天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”；“产品价格日趋下降”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
②正确对待产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。“天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”；“全球有约 10 万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们的想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求”。
③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”。
④选择适当的进入时机与领域。选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入涉及高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。“2008 年，第一个较为成熟的直升机飞行系统 XP3.1 在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展……牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
①研发类型：产品研发。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”。
②研发的动力来源：
a. 技术进步。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”。
b. 市场需求。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
③研发定位属于成为向市场推出新技术产品的企业。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展”；“天志公司从此走上无人机领域的巅峰”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。
④从安索夫矩阵角度，分析天志公司研发的战略作用：
a. 市场渗透和市场开发。“天志公司从此走上无人机领域的巅峰”；“在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案”。
b. 产品开发和多元化战略。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012年，天志精灵 PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”。
①跨越时间，参与塑造外部潮流。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新”。
②放眼互补性产品或服务。“影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合”；“在 2017 年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬 M200 系列无人机平台”；“研发制造出用来进行农业植保作业的无人机”；“使用便携式无人机进行民航客机的检修”。
③重设客户的功能性或情感性诉求。“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在 2012 年，天志精灵 PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”。
④重新界定产业的买方群体。“影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。
①企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构，专业经验等方面可能引发的风险。“公司治理结构相对混乱”；“‘重结果，轻人才’的管理模式”。
②质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致的风险。“2017 年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载”。
③因企业内、外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险。“在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。
④对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力不足可能引发的风险。“缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生”。
组织架构存在的风险主要表现：
①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。“公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生”。
②组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下等问题。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。
人力资源存在的风险主要表现：
①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式……‘重结果，轻人才’的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力”。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。
③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰”；“‘重结果，轻人才’的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多”。
采购业务存在的风险主要表现：
①供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。“让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成”；“利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣”；“以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成”；“利用内部信息和手中权力与供应商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应”；“内外勾结，搞‘皮包’公司，利用手中权力以‘皮包’公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成”。
②采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资和资金的损失或信用受损。“在2018 年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平 20% 以上，保守估计造成超过10 亿元人民币损失。在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。
资料一：
2003 年，在个人音响领域经营多年的张煌创立了力益公司，进军国内需求旺盛的MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作MX 系列。力益公司创立之初就推崇“小而美”的策略，致力于开发优质的MP3 产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多款开发的产品因“不够完美”被否定。力益公司对产品品质的严格把控受到市场认同，其产品成为国产MP3 高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内MP3 历史上多个“第一”。2006 年，力益公司的MP3 播放器在国际市场已经是一个很出名的品牌，风格活泼、时尚的产品远销欧美日韩等数十个国家，进一步巩固了力益公司在国内MP3 市场的领导地位。
2006 年年初，国内MP3 产业还正处于繁荣时期，张煌却看到了全球MP3 产业的衰势，开始着手战略转型。进入2007 年，国内MP3 市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内MP3 市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发。
2007 年，力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机。2009年2 月18 日，国内第一款大屏幕全触屏智能机力益M8 正式上市。凭靠着“国产智能手机先驱者”的名号，2009 年，力益M8 站稳了国产智能手机的领先地位。
2010 年到2014 年，力益公司延续着做MP3 产品时的策略，崇尚“小而美”，不追求扩大市场份额，专注制造精品。力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出。与产品开发同步，力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013 年力益公司国内专卖店数量超过1 000 家，维修中心数量突破100 家。力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新。
资料二：
随着通信网络技术的发展，智能手机行业迎来了巨大的机遇。自2009 年开始，各大手机厂商纷纷发力智能手机，疯抢市场份额。
2009 年到2013 年，在国内智能手机发展的初期，智能手机的销量与国内三大电信运营商密切相关。凭借与三大电信运营商良好的合作关系，“中旺”“华夏”“盟进”“联展”（简称“中华盟联”）四大厂商的手机常常与电信运营商套餐绑定，迅速占据了大部分市场份额。
2013 年到2016 年，在“中华盟联”统治市场的后期，“OO”“VV”“XM”等手机厂商开始异军突起。他们凭借出色的营销渠道网络和庞大的广告投放，不断从线下和线上掠取智能手机市场份额。与此同时，一些传统电信运营商手机厂商也开始谋求转变，如华夏公司对线下与线上都非常重视，在维持自身传统优势的同时，在营销上充分借鉴“OO”“XM”等友商成功的销售策略，“华夏”成为“中华盟联”中唯一转型成功的公司。
然而，“力益”这个国产智能手机的先驱者却迷失了方向。公司实施“小而美”策略，既没有在前期抓住与三大电信运营商合作的机遇，也没有在后期强化营销扩大市场份额。公司一年只开发上市两部精品手机，广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌。
在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝“小而美”。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做高端产品，消费者也情愿为高端产品买单。供应链对于销量甚少的小众厂商，态度难免“势利”，因为体量大、销量预期稳定的公司，才是供应商的大客户。此外，在产品定价上，小厂商也非常被动。
资料三：
2014 年，力益公司全年手机销量不到400 万台。而彼时的“学徒”、现在的竞争对手“XM”公司全年手机销量则超过6 000 万台，成为国内第一。在严峻的市场形势下，2014年年底张煌重新出山，担任力益公司董事长。力益公司启动了新一轮战略转型。
（1）调整发展理念，摒弃“小而美”，启动“大而全”。力益公司接受了两家大公司的投资总计65 亿美元，确立了大力提高市场份额的战略目标。
（2）实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线。
（3）对内理清管理职责，对外加大营销力度。配合公司战略调整，力益公司重新设计内部的管理职责，提高管理效率。同时，运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开。2015 年力益公司全年手机出货量超过2 000 万台，比2014 年提升了近5 倍。然而，自2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了LFK 的手机芯片。LFK 芯片用料廉价，CPU 核心技术落后，与竞争对手GT 芯片相比差距明显。力益公司巨资开发的PR6 系列和PR7 系列，由于“内芯”这一致命缺陷，市场并不买账。2018 年力益手机全年销量仅405 万台，市场占比仅有0.1%，形势异常严峻。
2018 年年底，在公司生死存亡关头，张煌又一次重新调整企业战略：确立了新的品牌口号“追求不止，只因热爱”；改用GT 芯片；跟进全面屏技术；提升产能等一系列问题。营销策略上，线上启用新的意见领袖，在各大平台上投放广告，不断制造热门话题。线下大力投入整合专卖店；积极开展地铁、车站等地推广活动。多方发力作用下，力益手机一定程度上挽回了前几年的销售颓势。2019 年公司新产品16X 发布仅半个月，销量就超过10万台，进入热销机型T0P8，16X 有可能成为力益手机的“续命之作”。
业界人士认为，在激烈的市场竞争和孱弱的底子下，力益公司依旧面临严峻考验。要想绝境求生，公司不仅需要继续强化产品的投入与创新，进一步优化营销策略也是重要的着力点。
①具有强大的研发能力和产品设计能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品……其产品成为国产 MP3 高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内 MP3 历史上多个‘第一’”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”；“力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出”。
②具有很强的市场营销能力。“力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013 年力益公司国内专卖店数量超过 1 000 家，维修中心数量突破 100 家”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多款开发的产品因‘不够完美’被否定”；“力益公司延续着做 MP3 产品时的策略，崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”。
①力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发类型属于产品研发。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”。
②力益公司研发的动力来源：a. 市场需求。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场”；“进入 2007 年，国内 MP3 市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内 MP3 市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发”。
b. 技术进步。“改用 GT 芯片；跟进全面屏技术；提升产能等一系列问题”。
c. 市场竞争。“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
d. 创新文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
③力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发定位属于“成为成功产品的创新模仿者”。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力于开发高端智能手机”。
①与电信运营商密切程度高、营销力度高的群组，包括“华夏”；
②与电信运营商密切程度高、营销力度低的群组，包括“中旺”“盟进”“联展”；
③与电信运营商密切程度低、营销力度高的群组，包括“OO”“VV”“XM”；
④与电信运营商密切程度低、营销力度低的群组，包括“力益”。
①狭小的目标市场导致的风险。“力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌”；“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝‘小而美’。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做高端产品，消费者也情愿为高端产品买单”。
②购买者群体之间需求差异变小。“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小”。
①产品策略。2009 ～ 2014 年，“崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”；“公司一年只开发上市两部精品手机”；2015 年以后，“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
②促销策略。2009 ～ 2014 年，“广告投入与渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
③分销策略。2009 ～ 2014 年，“渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
④价格策略。2009 ～ 2014 年，“专注制造精品”；2015 年以后，“力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……公司一年只开发上市两部精品手机……成为一个小众品牌”。
②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额”。
③企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构，专业经验等方面可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“LFK 芯片用料廉价，CPU 核心技术落后，与竞争对手 GT 芯片相比差距明显……由于‘内芯’这一致命缺陷，市场并不买账……形势异常严峻”。
⑤对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
