简要分析北方机床集团并购 G 国 S 公司所面对的主要风险。
发展中国家对外投资的四大动机包括寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。
①“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”体现了寻求现成资产的动机。
②“北方机床力求实现S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”体现了寻求效率的动机。
③“北方机床集团仍然表示将继续投资S 公司项目，因为S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想”体现了寻求市场的动机。
北方机床集团并购G 国S 公司所面对的主要风险有：
①决策不当。
具体表现为：
a. 可能高估并购对象所在产业的吸引力。“受世界金融危机的影响……S 公司经营情况有所好转，实现3 500 万欧元销售收入，但仍处于亏损状态”。
b. 可能高估自己对被并购企业的管理能力。“北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量……加上S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境”。
②并购后不能很好地进行企业整合。
具体表现为：“在对S 公司进行整合中颇费思量……以避免跨国并购可能出现的文化整合风险”；“在运营整合方面……力求实现G 国S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”；“北方机床集团不得不开始更换S 公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S 公司的主导地位”。
③支付过高并购费用的风险。
具体表现为：“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”可能涉及高额的并购费用。
（2019）日升公司于 1995 年成立，1996 年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事 OEM 代加工业务，为 M 国的客户 FC 公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。
1998 年，日升公司单月出货量从 100 个货柜大幅提升至 300 个货柜，制造能力远远超过昔日家具业的龙头老大。
1999 年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做 OEM 代加工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999 年 3 月，日升公司在 M 国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具的生产和销售。然而，日升公司在 M 国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从 OEM 向原始设计制造商OBM 的升级。
2001 年，日升公司斥资完成对原委托方 FC 公司的收购，直接进入 M 国中高档家具市场。
2005 年日升公司成功上市。上市后，公司市值从 2004 年的 1.37 亿美元跃升至 2005 年的 3.69亿美元，增长 2.69 倍。在强大的资金和产能支持下，日升公司于 2006 年至 2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M 国扩展到欧洲。2000 年和 2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心。
2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——“日升家居”；“日升家园”；“日升屋”。2009 年 9 月在国内建成了日升国际风尚馆。
日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的 OBM 业务。2010 年，开展酒店家具业务，并在 J 国和 N国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌“PDH”和“PDK”；2011 年，推出青年家具品牌“SM”；2012 年，M 国日升推出特许品牌“H”；2013 年，推出特许品牌“B”；2014 年，推出婴儿家具品牌“SB”。日升公司的 0BM 业务约占总业务的90%。目前，日升公司在国内 18 个城市 23 家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。
发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999 年3 月，日升公司在M 国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”；“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心”；“2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’；‘日升家园’；‘日升屋’。2009 年9 月在国内建成了日升国际风尚馆”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”；“2001 年，日升公司斥资完成对原委托方FC 公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”；“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006 年至2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。日升集团体现的有：
①研发能力。“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验”。
③营销能力。“2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM 业务”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
④财务能力。“在强大的资金和产能支持下”；“上市后，公司市值从2004 年的1.37 亿美元跃升至2005 年的3.69 亿美元，增长2.69 倍”。
