（2017）智勤公司成立于 2010 年，是一家研究开发智能手机的企业。智勤公司从创立之初就做了大量的市场调研，发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正在逐步缩小，消费者更多地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。在此基础上，智勤公司对消费者的年龄进行了细分，将目标市场消费者的年龄定位在 25 至35 岁之间。这个阶段的年轻人相对经济独立，普遍处于事业的发展期，并且个性张扬，勇于尝试，对于新鲜事物的接受程度比其他年龄段的人更高。
为了适应目标顾客对价格敏感的特点，智勤手机以其“高性价比”走入大众视线。为了降低智勤手机的成本和价格，智勤公司采取了以下措施：
（1）开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中。
（2）在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、QQ 空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式，有效降低了推广费用。
（3）采用低价预订式抢购模式。这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零，大大减少了生产运营成本。
（4）智勤手机定价只有国际高端品牌的 1/3，而其硬件成本要占到其定价的 2/3 以上。为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。
（5）将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率，大大减小了智勤成立之初的资金压力。
（6）实现规模经济。2011 ～ 2015 年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。
市场情况：
①市场中存在大量的价格敏感用户。“消费者更多地关注产品价格”。
②产品难以实现差异化。“智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小”。
③购买者不太关注品牌。“智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小”。
④价格竞争是市场竞争的主要手段。“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”。
⑤消费者的转换成本较低。“发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正在逐步缩小，消费者更多地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”。
资源和能力：
①实现规模经济。“2011 ～ 2015 年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础”。
②降低各种要素成本。“减少了昂贵的渠道成本”。
③提高生产率。“将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率”。
④改进产品工艺设计。“为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，大大减小了智勤公司成立之初的资金压力”。
⑥资源集中配置。“将目标市场消费者的年龄定位在25 至35 岁之间”。
从确定目标市场角度分析，智勤公司按照人口因素，把目标市场消费者的年龄定位在25 岁至35 岁之间；目标市场的选择是集中性营销策略；市场定位是避强定位。
从设计营销组合角度分析，智勤公司的营销策略是：
①产品策略。“将目标市场消费者的年龄定位在25 至35 岁之间”；“智勤手机以其‘高性价比’走入大众视线”；“为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等”。
②促销策略。“在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、QQ 空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式”；“采用低价预订式抢购模式，这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零”。
③分销策略。“开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中”。
④价格策略。“智勤手机定价只有国际高端品牌的1/3”；“为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础”。
C 国北方机床集团于 1993 年成立，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国 30 多个省、市、自治区，并出口 N 国、G 国等 80 多个国家和地区。
G 国 S 公司是一个具有 140 多年历史的知名机床制造商，其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但 S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004 年年初，S 公司宣布破产。
2004 年 10 月，北方机床集团收购了 S 公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量，首先采取“以诚信取信于 G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个 S 公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与 S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为 S 公司未来的个性优势化，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险，其三，在运营整合方面，仍由 S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在 C 国完成，力求实现 S 公司雄厚的技术开发能力和 C 国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S 公司实现 2 000 多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到 S 公司历史最高水平。
然而，2008 ～ 2009 年，受世界金融危机的影响，加上 S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换 S 公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在 S 公司的主导地位。2010 年，S 公司经营情况有所好转，实现 3500 万欧元的销售收入，但仍然处于亏损状态。
2012 年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比下降 8%，尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资 S 公司项目，因为 S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握 S 公司的全部核心技术，集团计划到 2015 年对 S 公司投入近 1 亿欧元，同时招聘新的研发人员。
发展中国家对外投资的四大动机包括寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。
①“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”体现了寻求现成资产的动机。
②“北方机床力求实现S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”体现了寻求效率的动机。
③“北方机床集团仍然表示将继续投资S 公司项目，因为S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想”体现了寻求市场的动机。
北方机床集团并购G 国S 公司所面对的主要风险有：
①决策不当。
具体表现为：
a. 可能高估并购对象所在产业的吸引力。“受世界金融危机的影响……S 公司经营情况有所好转，实现3 500 万欧元销售收入，但仍处于亏损状态”。
b. 可能高估自己对被并购企业的管理能力。“北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量……加上S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境”。
②并购后不能很好地进行企业整合。
具体表现为：“在对S 公司进行整合中颇费思量……以避免跨国并购可能出现的文化整合风险”；“在运营整合方面……力求实现G 国S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”；“北方机床集团不得不开始更换S 公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S 公司的主导地位”。
③支付过高并购费用的风险。
具体表现为：“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”可能涉及高额的并购费用。
