“快速增长的市场需求”表明五联公司外部面临机会（O）；“建立了高效、优质的焊接新工艺，取得行业领先的经营业绩”表明五联公司内部有优势（S）。所以，五联公司应采用的最佳战略是SO战略，选项A当选。
洗衣业由很多小型洗衣店组成，其中没有任何一家洗衣店拥有较大的市场份额或对洗衣业的发展产生显著影响。下列各项中，属于造成洗衣业上述状况的主要原因是（ ）。
洗衣业属于零散产业。造成产业零散的原因有：（1）进入障碍低或存在退出障碍（选项B当选）；（2）市场需求多样导致高度产品差异化；（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
天海公司是一家咖啡机制造企业，该公司2022年产品销售收入为33.01亿元，同比增长77.9%；市场占有率为23%，同比提高35%。从企业营销能力分析角度看，上述数据体现了天海公司的（ ）。
产品竞争能力主要可从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。产品的收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。“该公司2022年产品销售收入为33.01亿元，同比增长77.9%，市场占有率为23%，同比提高35%”体现了产品竞争能力，选项D当选。
芙美公司是一家护肤品生产企业。近期该公司决定对业务进行重新定位和彻底重组。根据财务战略矩阵，下列各项关于芙美公司的经营状况的表述中正确的有（ ）。
“对业务进行重新定位和彻底重组”属于减损型现金短缺的战略选择。减损型现金短缺对应的经营状况是“投资成本回报率低于投资成本+销售增长率大于可持续增长率”。因此，选项B、C当选。
世友纺织集团拥有纺纱、纺织、印染、制衣等一体化业务。近期，该公司拟出售印染业务。根据上述情况，下列各项中，属于世友纺织集团出售印染业务所面临的退出障碍有（ ）。
退出障碍主要包括：（1）固定资产的专用性程度；（2）退出成本；（3）内部战略联系；（4）感情障碍；（5）政府与社会约束。因此，选项A、D当选。
随着信息技术和电子商务的兴起，主营连锁实体书店的光华公司销售额每况愈下，经营持续亏损。在层出不穷的新型知识学习和传播工具的冲击下，走入实体书店的顾客日渐减少，光华公司旗下30多家分店的空闲面积越来越大；员工收入走低，骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事，抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极态度混日子；图书由总部统一采购、统一定价以及各分店员工工资水平大体相当的制度，经常造成图书品种、数量和价格脱离各分店所处地区的顾客需求，挫伤了各个分店的经营积极性；所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权；有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉。
2018年，光华公司为制止经营滑坡并尽快走出困境，开始采取如下措施：（1）提出并履行“弘扬先进文化，创新服务内容”的新使命。（2）出售5家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减15%,减少库存积压和各项开支，同时，将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务。（3）建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会。（4）重新设计、装修店面，突出“学海无涯，淡泊明志，宁静致远”的文化氛围；充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求。（5）积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办6场百科知识讲座。（6）适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权。（7）倡导“顾客至上，暖心服务”的宗旨，建立健全客户服务标准和流程。（8）总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置。
2019年底，光华公司实现扭亏为盈，并获得顾客和社会较高赞誉。
①光华公司于2018年开始采用的总体战略类型是收缩战略。“出售5家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减15%”。
②光华公司采用收缩战略的方式有：
a.紧缩与集中战略。“将公司原有业务量削减15%,减少……各项开支”；“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度”。
b.转向战略。“将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务”；“开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
c.放弃战略。“出售5家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店”。
①光华公司面临的运营风险有
a.组织架构风险。“所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权”。
b.人力资源风险。“骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事”；“各分店员工工资水平大体相当的制度……挫伤了各个分店的经营积极性”。
c.社会责任风险。“有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉”。
d.企业文化风险。“一般员工……抱着‘当一天和尚撞一天钟’的消极态度混日子”。
e.采购业务风险。“图书由总部统一采购……经常造成图书品种、数量……脱离各分店所处地区的顾客需求……挫伤了各个分店的经营积极性”。
f.资产管理风险。“光华公司旗下30多家分店的空闲面积越来越大”。
g.销售业务风险。“图书由总部……统一定价……的制度，经常造成图书……价格脱离各分店所处地区的顾客需求”。
②光华公司对运营风险采取的管控措施有：
a.对组织架构风险的管控措施：“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
b.对人力资源风险的管控措施：“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人……方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置”。
c.对社会责任风险的管控措施：“建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会”；“积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办6场百科知识讲座”；“建立健全客户服务标准和流程”。
d.对企业文化风险的管控措施：“提出并履行‘弘扬先进文化，创新服务内容’的新使命”；“倡导‘顾客至上，暖心服务’的宗旨”；“重新设计、装修店面，突出‘学海无涯，淡泊明志，宁静致远’的文化氛围”。
e.对采购业务风险的管控措施：“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……采购……方面拥有一定的自主权”。
f.对资产管理风险的管控措施：“充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
g.对销售业务风险的管控措施：“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
