简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因；
简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件及风险；
简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件（从市场情况、资源能力两个方面），以及光美公司如何防范差异化战略的风险；
简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍；
简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位；
依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
①分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷”。
②找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。
③利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显”。
④运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
实施条件（市场情况）：
①市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
②产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。
③价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件（资源和能力）：
①实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。
②降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。
③提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。
④改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
⑥重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。
风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。
实施条件（市场情况）：
①产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
②顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。
③创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件（资源和能力）：
①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”“开展广泛技术合作”“投入巨资改善软硬件条件”“变革学习、考核机制”。
②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个‘蒸立方’品牌专柜”“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险：
①企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。
②竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
①限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。
②进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
研发的类型：产品研究——新产品开发。
研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。
研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。
①产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
②促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
③分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个‘蒸立方’品牌专柜”“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
④价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000-5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元”“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。
某酒店的使命是“为客人提供舒适”，其目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者。该酒店的经营特色包括：周五是孩子们的卡拉OK之夜；周六，全家在私人小屋里吃龙虾，小游客们可以在月夜下露营；酒店一共有365间客房，每间都能看到海景，还有大量的套房；附属设施有游泳池、海滩、网球场、儿童俱乐部等。该酒店的竞争战略是（ ）。
该酒店目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者，经营特色与众不同，所以采用的是差异化的竞争战略，选项D正确。
经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金2亿元和发行债券融资5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。从并购的类型来看，上述收购属于（ ）。
“汽车制造商甲公司凭借自有资金2亿元和发行债券融资5亿元”说明该并购是杠杆收购，选项A正确；“实现了对汽车零部件商乙公司的收购”说明乙公司是甲公司的上游企业，该并购属于后向并购，选项B错误；“经过多次磋商签订协议”说明该并购是友善并购，选项C正确；作为并购方的甲公司为非金融机构，该并购属于产业资本并购，选项D错误。
甲公司是一家提供金融培训的专业机构，通考教育是一家著名的图书自营店。2020年，甲公司战略入股通考教育，甲公司将持有通考教育10%的股份。战略入股后，将有利于甲公司建立与通考教育的线下业务合作关系，通考教育将自己旗下代理的分销商渠道提供给甲公司，甲公司将自己出版的图书授予通考教育销售。下列各项中，属于上述两家公司结成战略联盟的特点有（ ）。
“甲公司将持有通考教育10%的股份”说明上述两家公司结成的战略联盟为股权式战略联盟，选项A、C、D正确；选项B属于契约式战略联盟的特点。
甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（ ）。
资源订单式生产，当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务，其特征是订单——资源——生产，选项B正确。
资料一：
广源天药集团是一家专门生产医药产品，并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业，其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效，在国内外享有很高声誉。
广源天药集团最初生产销售的粉剂产品，产品结构较为单一。随着人们经济生活水平逐渐提高，医药企业竞争日趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展针对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种。历经30多年时间，逐步开发构建了广源天药完整、庞大的产品群。如主打止血消炎的广源天药膏、广源天药町，用于外伤止痛的广源天药气雾剂，具有止血功效的创可贴等。同时，广源天药深入挖掘创新以天然植物为原料的民族药物，成功研发出具有地方特色的新产品，如脑脉通口服液、宫血宁胶囊等。广源天药集团公司坚持稳老扶新，循序渐进的优化产品群结构，将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖。
广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000年，创可贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料，没有对伤口的止血和愈合的功效。而广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。如果将广源天药的药性与创可贴的功效结合起来，可与其他创可贴形成功能性差异。但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术，为了快速推出此类产品，广源天药选择暂时不进行自主研发，与国外创可贴企业合作，广源天药提供创可贴的敷料部分，国外企业负责成品生产。2001年3月广源天药投资成立专业透皮研究部门，主要对创可贴进行研究开发，引进日本更先进的生产透皮技术，委托国内企业加工生产8000多万张，产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万元建立广源天药创可贴生产线，并投资2000多万元组建医药电子商务公司，完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售额达到4000万元。2006年广源天药继续加大宣传攻势，着重广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷，彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面。当年，广源天药创可贴与BD创可贴的市场比率由2000年的1∶10涨到1∶2.6。随后广源天药集团成立了主要生产经营透皮产品的事业部，并于2011年收购国内一家制药厂，作为与透皮事业部相配套的生产企业。2012年广源天药创可贴销售额再创新高，达到4亿元。到目前为止，广源天药仍然是创可贴行业的翘楚。
资料二：
广源天药并没有止步于药品系列的开发。广源天药集团管理层考虑，一方面，广源天药集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制，招标采购模式也使得药品维持在一个较低的价格水平，毛利率较低；另一方面，一种药品从立项、临床报批到进入市场需要很长的周期和大量资金投入，进入市场的结果也存在着未知的风险，一旦产品销售不佳，会对广源天药集团产生较大的影响。因此，广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉，这样，一方面可以获取足够的资金支撑企业研发新的医药产品，另一方面也可以抵御医药市场的竞争压力，规避产业发展风险。此外，广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中各种有形资源和良好的品牌声誉优势，进一步扩大公司生存发展空间。
早在2002年，广源天药集团就开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题，而80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏，2004年广源天药牙膏开始投放市场，市场反映良好，2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上，广源天药集团又对产品进行不断改进和完善，2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元，在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。
开发广源天药牙膏的成功激励着企业进入其他日化领域。2008年初与日本高端品牌化妆品企业S公司签订化妆品转让技术，进行护肤类化妆品研究、开发、生产和销售。2010年广源天药集团投资500万元组建健康产品事业部，主要进行健康护理产品类的生产经营。从2009年到2014年，公司相继推出健康类个人护理产品沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜、卫生棉等新产品。
从2003年以来国内房地产行业突飞猛进，房地产的巨大利润吸引了广源天药集团。2006年广源天药集团投资成立100%控股的广源天药置业有限公司，主营房地产开发，注册资本1000万元。2011年又成立了物业服务有限公司，为集团的房地产公司提供配套物业服务。2012年集团又投资38亿元修建集旅游、休闲、养生、娱乐为一体的度假村。2013年7月广源天药集团出售了广源天药置业有限公司所有股份。
资料三：
广源天药集团多元化经营的各个领域的经营状况呈现出多种不同态势。
（1）医药板块稳步增长。公司医药产品中已经有6种产品销量过亿元，其中最高的销售额超过10亿元。
（2）日化板块仅有牙膏一枝独秀，其他产品业绩不佳。2004~2014年广源天药牙膏的销售额从3000万上升到19亿元，成为广源天药集团利润增长的主要产品之一。然而，其他的日化产品都销售不佳，发展势头萎靡不振。几种主要产品市场占有率大大低于外资品牌，也低于国内其他著名品牌。目前市面上已经很少能看到广源天药的沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜等产品的踪迹。
究其原因，广源天药日化产品的开发和发展，虽然都能够依托集团公司强势的品牌效应，但是，只有牙膏产品，能够将广源天药集团的核心竞争力真正体现出来。其一，广源天药牙膏运用公司的关键资源——广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能；其二，广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了与行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用。而其他日化产品由于其产品功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。
（3）房地产板块经营不善。广源天药集团在2006年房地产行业发展热火朝天的大好形势下进入房地产行业，但是房地产行业与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面也无法产生协同效应。广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金。广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产业的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时做出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。
近年来，广源天药集团由于多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏核心优势的产业中经营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响。2007~2014年广源天药集团有4种药品进入国家药监局不合格药品名单，其中影响最大的是2012年国内某省药监局查出广源天药胶囊的水分不合格，相关产品被召回，广源天药集团被列入医药企业黑名单，该省药物采购联合办公室取消了广源天药胶囊的中标权利和网上采购资格，并且在2013~2016年严格禁止广源天药胶囊进入该省基本药物统一招标采购目录。从2007至2016年9年间，广源天药至少10次因为部分药品质量不合格、夸大广告疗效等原因导致负面消息，这些负面消息无疑给广源天药集团的企业形象和口碑造成了不良的影响。
要求：
广源天药集团医药板块产品组合策略的类型属于扩大产品组合，包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度。宽度、长度是增加产品大类和在原产品大类内增加新的产品项目；深度是增加每种产品项目的花色、品种、规格。
具体表现为：“广源天药集团最初生产销售的粉剂产品……如脑脉通口服液、宫血宁胶囊等”。
产品开发的原因包括：
①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发创造出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖”。
②市场中有潜在增长力。“不断开发创造出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖”“彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面……达到4亿元”。
③客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。“随着人们经济生活水平逐渐提高……研制出系列新剂型、新品种”。
④需要进行技术开发或采用技术开发。“创可贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料……但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术”。
⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应。“随着人们经济生活水平逐渐提高，医药企业竞争日趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化”。
外部发展（并购）。“2011年收购国内一家制药厂，作为与透皮事业部相配套的生产企业”。
内部发展（新建）。“2001年3月广源天药投资成立专业透皮研究部门……随后广源天药集团成立主要生产经营透皮产品的事业部”。
战略联盟。“但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术……国外企业负责成品生产”“引进日本更先进的生产透皮技术，委托国内企业加工生产8000多万张”。
广源天药集团实施多元化战略的动因：
①分散风险。“广源天药集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制……规避产业发展风险”。
②在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉”。
③利用未被充分利用的资源。“广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中各种有形资源……进一步扩大公司生存发展空间”。
④获得资金或其他财务利益。“获取足够的资金支撑企业研发新的医药产品”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中……进一步扩大公司生存发展空间”。
广源天药集团实施多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险。“由于多元化经营资源分散……而且对其主业带来了负面影响”。
②市场整体风险。“由于多元化经营资源分散……对其主业带来了负面影响”。
③产业进入风险。“而其他日化产品由于其产品功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”“房地产行业与广源天药集团的主营业务不存在联系……占用了人力，还占据了企业大量资金”。
④产业退出风险。“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产的未来走势……直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务”。
⑤内部经营整合风险。“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系……还占据了企业大量资金”。
①医药板块：
对顾客是否有价值：“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效，在国内外享有很高声誉”“不断开发创造出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖”。
与企业竞争对手相比是否有优势：“拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业”“到目前为止，广源天药仍然是创可贴行业的翘楚”。
是否很难被模仿或复制：“拥有独一无二的国家级保密配方”“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发创造出新的高品质药品”“广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷”。
广源天药集团医药板块同时满足3个关键测试，具备核心能力。
②广源天药牙膏：
对顾客是否有价值：“80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题”“利用天药的活性成分，开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏”“广源天药集团又对产品进行不断改进和完善”。
与企业竞争对手相比是否有优势：“一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题”“开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏”。
是否很难被模仿或复制：“广源天药牙膏运用公司的关键资源——广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能”“广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了与行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用”。
广源天药集团牙膏产品同时满足3个关键测试，具备核心能力。
③日化板块其他产品：
对顾客是否有价值：“其他的日化产品都销售不佳……目前市面上已经很少能看到广源天药的沐浴素、洗发水、面膜、护手霜等产品的踪迹”。
与企业竞争对手相比是否有优势：“而其他日化产品由于其产品功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”。
是否很难被模仿或复制：“而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”。
广源天药集团日化板块其他产品不能满足3个关键测试，不具备核心能力。
④房地产业务：
对顾客是否有价值：“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产的未来走势（因此，其房地产业务很难适应顾客需求）”。
与企业竞争对手相比是否有优势：“房地产业务在5年内4年都是严重亏损的”。
是否很难被模仿或复制：“房地产行业与广源天药集团的主营业务不存在联系（因此，广源天药的房地产业务不存在难以被模仿或复制的因素）”。
广源天药集团房地产业务不能满足3个关键测试，不具备核心能力。
①医药板块：
研发的类型：产品研究——新产品开发。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发创造出新的高品质药品”。
动力来源：需求拉动。“广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种”。
研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发创造出新的高品质药品”。
②广源天药牙膏：
研发的类型：产品研究——新产品开发。“广源天药集团开始研发广源天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏”。
动力来源：需求拉动。“80%左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题”。
研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“广源天药集团开始研发广源天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏”。
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。
具体表现为：“而其他日化产品由于其产品的功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”“房地产行业与广源天药集团的主营业务不存在联系……房地产项目在5年内4年都是亏损的”“由于企业多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏核心优势的产业中经营绩效不佳，对其主业也带来了负面影响”。
②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。
具体表现为：“广源天药牙膏首先采用药品的销售渠道是医院和药房……无法体现广源天药粉的独特优势”“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面也无法产生协同效应”。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。
具体表现为：“广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，房地产业务在5年内4年都是严重亏损的”。
④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。
具体表现为：“2007—2014年广源天药集团有4种药品进入国家药监局不合格药品名单……严格禁止广源天药胶囊进入该省基本药物统一招标采购目录”。
⑤因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。
具体表现为：“9年间，广源天药至少10次因为部分药品质量不合格、广告夸大疗效等原因导致负面消息”。
⑥企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
具体表现为：“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产的未来走势，没有结合集团房地产项目连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时做出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务”。
