简要分析信达公司所实施的竞争战略类型，并从资源和能力角度分析信达公司实行这一竞争战略的条件。
简要分析信达公司的研发定位。
信达公司实施的是差异化战略。
“信达公司拒绝参与彩电行业价格战，每年将销售收入的5%投入研发”。
资源和能力：
①具有强大的研发能力和产品设计能力。
“每年将销售收入的5%投入研发”；“2005年研发成功‘中国芯’建成中国电视行业第一条液晶模组线，彻底扭转了中国液晶模组几乎全部依赖外企的状况”；“‘ULED显示技术’是信达10年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战”；“在全球设立了12个研发机构，面向全球引进高端人才”。
②具有很强的市场营销能力。
“信达公司以强大的研发实力为后盾，以优秀的销售团队为支撑，产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息，2018年，信达公司电视机的营销收入位居全球品牌第三位，国内品牌第一位”。
③具有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。
“公司实行奖金与开发成果挂钩的制度，将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
“公司董事长程静说过：‘那些只引进不研发，落伍了再引进的企业，没有追求，必死无疑’”；“在信达彩电业务的发展过程中，经历了4个关键的转折点”；“与一些企业采取‘OEM’方式开发国际市场不同，信达公司国际化经营一开始就选择了打造自主品牌的道路。2007年以来，信达自主品牌产品在海外收入同比增21.3%”；“进一步巩固了信达电视业务在全球的领先地位”。
研发定位包括：①成为向市场推出新技术产品的企业；②成为成功产品的创新模仿者；③成为成功产品的低成本生产者。
本案例中，信达公司的研发定位包括：①成为向市场推出新技术产品的企业；②成为成功产品的创新模仿者。
①成为向市场推出新技术产品的企业。“凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地”。
②成为成功产品的创新模仿者。“2005年研发成功‘中国芯’，中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生，彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研制成功并实现量产”。
日升公司于1995年成立，1996年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事OEM代加工业务，为M国的客户FC公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力远远超过昔日家具业的龙头老大。
1999年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做OEM代加工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月，日升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具的生产和销售。然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM向原始设计制造商OBM的升级。
2001年，日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，直接进入M国中高档家具市场。
2005年日升公司成功上市。上市后，公司市值从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长2.69倍。在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲。2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心。
2007年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经验使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——“日升家居”、“日升家园”、“日升屋”。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。
日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM业务。2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌“PDH”和“PDK”；2011年，推出青年家具品牌“SM”；2012年，M国日升推出特许品牌“MH”；2013年，推出特许品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”。日升公司的OBM业务约占总业务的90%。目前，日升公司在国内18个城市23家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。
要求：
发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999年3月，日升公司在M国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”、“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”、“2008年日升公司在国内展会，上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌三大品牌——日升家居、日升家园、日升屋。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆”、“2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌PDH和PDK；2011年，推出青年家具品牌SM；2012年，M国日升推出特许品牌MH”；2013年，推出特许品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”、“2001年，日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”、“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等。
日升集团体现的有；
①研发能力。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM直接向OBM的升级”；“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“1996年日升公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房”；“日升公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月货柜出货量从100个大幅提升至300个，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”。
③营销能力。
a.产品竞争能力。“1998年，日升公司单月货柜出货量从100个大幅提升至300个，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”；“四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲等地”。
b.销售活动能力。“多年的国际化经验使得日升在生产、设计、销售方面储备了大量的人才和经验”；“2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’‘日升家园’‘日升屋’。2009年9月在国内建成了曰升国际风尚馆”；“2009年、2012年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011年，推出青年家具品牌‘SM’；2012年，推出特许品牌‘MH’；2013年，推出特许品牌‘WB’；2014年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
c.市场决策能力。“公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性”；“然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购”；“出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”。
④财务能力。“2005年日升公司成功上市，上市后，股东资金从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长达2.69倍。在强大的资金和产能支持下……”。
⑤组织管理能力。“公司先后实施四次跨国并购”；“出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略”；“日升公司在国内18个城市23家门店销售产品”。
