日升公司于1995年成立，1996年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事OEM代加工业务，为M国的客户FC公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力远远超过昔日家具业的龙头老大。
1999年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做OEM代加工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月，日升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具的生产和销售。然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM向原始设计制造商OBM的升级。
2001年，日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，直接进入M国中高档家具市场。
2005年日升公司成功上市。上市后，公司市值从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长2.69倍。在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲。2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心。
2007年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经验使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——“日升家居”、“日升家园”、“日升屋”。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。
日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM业务。2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌“PDH”和“PDK”；2011年，推出青年家具品牌“SM”；2012年，M国日升推出特许品牌“MH”；2013年，推出特许品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”。日升公司的OBM业务约占总业务的90%。目前，日升公司在国内18个城市23家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。
要求：
发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999年3月，日升公司在M国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”、“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”、“2008年日升公司在国内展会，上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌三大品牌——日升家居、日升家园、日升屋。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆”、“2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌PDH和PDK；2011年，推出青年家具品牌SM；2012年，M国日升推出特许品牌MH”；2013年，推出特许品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”、“2001年，日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”、“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等。
日升集团体现的有；
①研发能力。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM直接向OBM的升级”；“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“1996年日升公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房”；“日升公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月货柜出货量从100个大幅提升至300个，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”。
③营销能力。
a.产品竞争能力。“1998年，日升公司单月货柜出货量从100个大幅提升至300个，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”；“四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲等地”。
b.销售活动能力。“多年的国际化经验使得日升在生产、设计、销售方面储备了大量的人才和经验”；“2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’‘日升家园’‘日升屋’。2009年9月在国内建成了曰升国际风尚馆”；“2009年、2012年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011年，推出青年家具品牌‘SM’；2012年，推出特许品牌‘MH’；2013年，推出特许品牌‘WB’；2014年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
c.市场决策能力。“公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性”；“然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购”；“出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”。
④财务能力。“2005年日升公司成功上市，上市后，股东资金从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长达2.69倍。在强大的资金和产能支持下……”。
⑤组织管理能力。“公司先后实施四次跨国并购”；“出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略”；“日升公司在国内18个城市23家门店销售产品”。
资料一
1994年，电表行业的巨头升达公司进军空调行业。由于当时国内空调还是属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势，产品价格又与竞争对手不相上下，所以升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。
经过几年的努力，升达公司生存下来。1999年之后，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出，一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1.5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。
升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003年，升达空调销量达到了250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。
升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中占80%以上，而升达公司自2000年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。
其次，公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。
第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制iv自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低。
最后，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。
资料二
然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司：“升达公司的‘价格屠夫’策略是不是在自断创新之路？”“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势”。近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。
早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博，人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。
2017年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。
资料三
2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措。
一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP（即标准操作程序）分为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需1个多小时，大大提升了供应链效率。
二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少，不压货目前升达公司拥有1.5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7500个，覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宇家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。
2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建020（即online To offline，线上到线下）平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。
2018年，升达空调总销售量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
要求：
市场情况
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调”。
②购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。“升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者”。
③价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元”。
资源和能力：
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”。
②降低各种要素成本。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”。
③提高生产率。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用”；“升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”。
④提高生产能力利用程度。“在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”；“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制iv自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门”；“这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低”。
1999年之后：公司主要面临的是市场风险中的产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜”。
涉及的战略变革类型：
①技术变革。“与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势”。
②结构和体系变革。“在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%”。
③人员变革。“升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”。
2012年之后：公司面临的主要是市场风险中的潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
涉及的战略变革的类型为：
①产品和服务变革。“建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品”；“在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级”。
②技术变革。“累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升”。
③结构和体系变革。“先后推出级供应链管理引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质”；“2017年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，实现智能化产品占比超80%”。
2017年之后：公司面临的主要是市场风险中的产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑”。
涉及的战略变革的类型为：
结构和体系变革。“一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”；“升达公司放弃了向经销商层层压货、完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用‘互联网直卖’方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8台”。
红海战略与蓝海战略的关键性差异
①拓展非竞争性空间或规避竞争。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
②创造并攫取新需求。“打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
③打破价值与成本互替定律。“吸引了批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
蓝海战略重建市场边界的基本法则。
①重新界定产业的买方群体。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体”。
②重设客户的功能与情感导向。“用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。
③跨越时间。“升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”。
基本活动：
①生产经营。“2017年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又次提升；在J国建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备”。
②外部后勤。“目前升达公司拥有1.5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7500个，覆盖国内98%的县市”。
③市场销售。“将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”；“抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“升达空调总销售量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌”。
⑤服务。“终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修”。
支持活动：
①采购管理。“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制iv自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门”。
②技术开发。“在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质”
③人力资源管理。“升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”；“吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队”。
价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。当顾客出现新的价值需求时，网络成员也可以联合起来进行共同研发，迅速地满足顾客需求。“与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”；“抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员……这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端”；“升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式”；“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体源进一步延伸到以升达公司主导产业为基础搭建020（即Online TO offline，线上到线下）平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”；“‘双轮战略’的实施，将进一步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式”。
①促进技术创新。“升达空调原来的电商渠道供应链SOP（即标准操作程序）分为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需1个多小时，大大提升了供应链效率”。
②避免经营风险。“与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”。
③实现资源互补。“升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力”。
第一次战略转型：
价格策略：“升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%”。
第二次战略转型：
产品策略：“充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’、‘淑女窈窕’等情感化的明星产品”；“在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升”。
第三次战略转型：
分销策略：“一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”；“二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式”。
