“C国海上风能资源丰富，加快海上风电项目建设，对于促进沿海地区治理大气雾霾、调整能源结构和转变经济发展方式具有重要意义，C国政府大力鼓励进行海上风电开发建设”表明企业拥有良好的外部机会（O）；“但J公司因为风电产业开发经验不足，风能转化效率低，未能取得良好的业绩”表明企业自身能力不足（W），所以J公司寻找有经验的国际战略合作伙伴属于扭转型战略（WO）。选项C当选。
转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法包括重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略。“对旗下多个白酒品牌重新进行了定位……快速实现了从满足公务消费需求向满足商务消费和大众消费需求的转型”体现了重新定位或调整现有的产品和服务，选项B当选。
C 国北方机床集团于 1993 年成立，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国 30 多个省、市、自治区，并出口 N 国、G 国等 80 多个国家和地区。
G 国 S 公司是一个具有 140 多年历史的知名机床制造商，其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但 S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004 年年初，S 公司宣布破产。
2004 年 10 月，北方机床集团收购了 S 公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量，首先采取“以诚信取信于 G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个 S 公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与 S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为 S 公司未来的个性优势化，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险，其三，在运营整合方面，仍由 S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在 C 国完成，力求实现 S 公司雄厚的技术开发能力和 C 国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S 公司实现 2 000 多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到 S 公司历史最高水平。
然而，2008 ～ 2009 年，受世界金融危机的影响，加上 S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换 S 公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在 S 公司的主导地位。2010 年，S 公司经营情况有所好转，实现 3500 万欧元的销售收入，但仍然处于亏损状态。
2012 年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比下降 8%，尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资 S 公司项目，因为 S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握 S 公司的全部核心技术，集团计划到 2015 年对 S 公司投入近 1 亿欧元，同时招聘新的研发人员。
发展中国家对外投资的四大动机包括寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。
①“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”体现了寻求现成资产的动机。
②“北方机床力求实现S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”体现了寻求效率的动机。
③“北方机床集团仍然表示将继续投资S 公司项目，因为S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想”体现了寻求市场的动机。
北方机床集团并购G 国S 公司所面对的主要风险有：
①决策不当。
具体表现为：
a. 可能高估并购对象所在产业的吸引力。“受世界金融危机的影响……S 公司经营情况有所好转，实现3 500 万欧元销售收入，但仍处于亏损状态”。
b. 可能高估自己对被并购企业的管理能力。“北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量……加上S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境”。
②并购后不能很好地进行企业整合。
具体表现为：“在对S 公司进行整合中颇费思量……以避免跨国并购可能出现的文化整合风险”；“在运营整合方面……力求实现G 国S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合”；“北方机床集团不得不开始更换S 公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S 公司的主导地位”。
③支付过高并购费用的风险。
具体表现为：“北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产”可能涉及高额的并购费用。
