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- 资料一尚佳体育用品有限公司是一家集制鞋、服装、包袋等体育运动装备的研发、制造、销售于一体的大型体育用品集团公司。1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路。尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走“农村包围城市”路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场。1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了“明星+广告”营销模式和“时尚运动”细分市场的开创者，尚佳的销售额正式迈入亿元大关。尚佳自己的工厂无法满足急速扩张的销量，丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂，另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部。通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向，避免在篮球鞋和足球鞋等专业领域与竞争对手直接对决。2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——“前沿1代”，帮助尚佳大幅提高了市场占有率。2002年，尚佳趁热打铁推出“前沿2代”跑鞋，打败一众对手成为当年北京地区最受欢迎的跑鞋产品，尚佳在城市市场崭露头角。2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军“运动时尚”产品线。2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场。2007年，尚佳开始把代理商的网点全部改成专卖店，完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系，尚佳公司的销售额连续三年翻倍增长。为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商。尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立“国货崛起”联盟，避免恶意倾轧，保持良好市场竞争。此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目。资料二2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1 500余家门店，筹划品牌向上战略。然而，2010年开始，尚佳销售收入连续两年出现下滑。受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危。尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场，让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间。尚佳对国内消费者具有较好吸引性的“民族＋实惠”形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标。由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题。2010年，尚佳更换了标识和宣传口号，但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向。尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策。雪上加霜的是，“前沿10代”打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘。2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策。新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营。尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿。业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高，缺乏高端管理人才储备，考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等，尚佳明显感受到人力资源现状无法支撑公司的战略实现。丁某决定从公司渠道结构开始改革。此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机。比如，尚佳跑鞋被摆在菜市场中间的一个破木架上叫卖，这对品牌形象是一个非常大的损害。而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋。当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商“反水”，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏。为此，丁某将8 000余家门店分类、分级，砍掉多余层级，将销售体系的总部管理人员精简了近一半，但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评。资料三从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台。具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督。尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售。消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了“特咖啡”，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物。尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用。2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展。尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化。2018年，尚佳提出“多品牌4.0”战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司，进入一直未能进入的美国、日韩市场。尚佳也正式成为中国奥委会、中国航天事业等机构的官方合作伙伴。为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络，多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本。尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类。2023年，尚佳“飛”跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录。资料一尚佳体育用品有限公司是一家集制鞋、服装、包袋等体育运动装备的研发、制造、销售于一体的大型体育用品集团公司。1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路。尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走“农村包围城市”路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场。1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了“明星+广告”营销模式和“时尚运动”细分市场的开创者，尚佳的销售额正式迈入亿元大关。尚佳自己的工厂无法满足急速扩张的销量，丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂，另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部。通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向，避免在篮球鞋和足球鞋等专业领域与竞争对手直接对决。2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——“前沿1代”，帮助尚佳大幅提高了市场占有率。2002年，尚佳趁热打铁推出“前沿2代”跑鞋，打败一众对手成为当年北京地区最受欢迎的跑鞋产品，尚佳在城市市场崭露头角。2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军“运动时尚”产品线。2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场。2007年，尚佳开始把代理商的网点全部改成专卖店，完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系，尚佳公司的销售额连续三年翻倍增长。为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商。尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立“国货崛起”联盟，避免恶意倾轧，保持良好市场竞争。此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目。资料二2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1 500余家门店，筹划品牌向上战略。然而，2010年开始，尚佳销售收入连续两年出现下滑。受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危。尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场，让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间。尚佳对国内消费者具有较好吸引性的“民族＋实惠”形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标。由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题。2010年，尚佳更换了标识和宣传口号，但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向。尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策。雪上加霜的是，“前沿10代”打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘。2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策。新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营。尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿。业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高，缺乏高端管理人才储备，考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等，尚佳明显感受到人力资源现状无法支撑公司的战略实现。丁某决定从公司渠道结构开始改革。此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机。比如，尚佳跑鞋被摆在菜市场中间的一个破木架上叫卖，这对品牌形象是一个非常大的损害。而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋。当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商“反水”，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏。为此，丁某将8 000余家门店分类、分级，砍掉多余层级，将销售体系的总部管理人员精简了近一半，但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评。资料三从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台。具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督。尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售。消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了“特咖啡”，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物。尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用。2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展。尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化。2018年，尚佳提出“多品牌4.0”战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司，进入一直未能进入的美国、日韩市场。尚佳也正式成为中国奥委会、中国航天事业等机构的官方合作伙伴。为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络，多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本。尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类。2023年，尚佳“飛”跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录。
依据资料一和资料二，简要分析尚佳所采用的发展战略的类型及途径。
依据资料一和资料三，简要分析尚佳企业升级的类型。
简要分析尚佳国际化经营的动因及国际化经营的主要方式。
依据资料二，简要分析尚佳公司曾面临的分销风险。
依据资料二，简要分析尚佳公司曾面临的人力资源风险。
依据资料三，简要分析数字化技术对尚佳公司组织结构的影响。
依据资料三，简要分析数字化技术对尚佳公司经营模式的影响。
尚佳公司所采用的发展战略类型：
①一体化战略。
A.纵向一体化战略。
a.前向一体化战略。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余门店”。
b.后向一体化战略。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”。
B.横向一体化战略。“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②密集型战略。
A.市场渗透。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’，帮助尚佳大幅提高了市场占有率”“这笔巨额营销让尚佳成为了……‘时尚运动’细分市场的开创者”“通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向”“走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”。
B.市场开发。“尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”“1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了‘明星＋广告’营销模式和‘时尚运动’细分市场的开创者”“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军‘运动时尚’产品线”“筹划品牌向上战略……尚佳一直有意拔高品牌定位”。
C.产品开发。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”。
③多元化战略。
A.相关多元化。“2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场”“2007年……完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装﹑帽袜﹑箱包”。
B.非相关多元化。“此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目”。
尚佳所采用的发展战略的途径：
①外部发展（并购）。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Bai pa的所有权及其1500余家门店”。
②内部发展（新建）。“另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部”。
③战略联盟。“尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立‘国货崛起’联盟”。
,①工艺升级。“例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”“尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类”。
②产品升级。“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品”“2023年，尚佳‘飛’跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录”。
③功能升级。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”。
④价值链升级。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略……多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵”。
,尚佳国际化经营的动因：
①寻求市场。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”“2018年……进入一直未能进入的美国、日韩市场”。
②寻求效率。“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本”。
③寻求资源。“甚至并购了泰国橡胶厂商”。
④寻求现成资产。“为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络”。
尚佳国际化经营的主要方式：
①出口贸易。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”。
②对外直接投资。
a.全资子公司。“2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司”。
b.合资经营。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司”。
③非股权形式。“与意大利公司合作进行产品设计”“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司”。
,①外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。“受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”。
②企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。“尚佳对国内消费者具有较好吸引性的‘民族＋实惠’形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失”“由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题”。
③企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于对某些产品、服务实行最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。“雪上加霜的是，‘前沿10代’打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘”。
④企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。“而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋”。
⑤企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致企业声誉受到影响。“此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机”“当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商‘反水’，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏”。
⑥企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。“盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”“尚佳一直有意拔高品牌定位……让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间”“尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标”。
⑦企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损、客户流失。“但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向”“尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策”。
,①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿”“缺乏高端管理人才储备”“将销售体系的总部管理人员精简了近一半”。
②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营”“业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高……考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等”。
③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评”。
,①组织结构向平台化转型。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台……尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化”。
②构建传统与数字的融合结构。“尚佳加速推动传统价值链环节的数字融合，持续推进物流和供应链体系的智能化升级，已基本实现零售体系数字化、供应链和物流体系数字化，新打造的智能工厂也于2016年投入使用”。
③以新型组织结构为主要形式。
A.团队结构。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革……具有不同技能的员工通过该平台能够共同完成此前多环节的工作任务，扁平化结构保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督”。
B.虚拟组织。“从2013年开始，尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数字化变革”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展”。
,①互联网思维的影响。“依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求”。
②多元化经营的影响。“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品，给尚佳带来额外收入。为了增强消费者黏性，尚佳还推出了‘特咖啡’，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物”。
③消费者参与的影响。“尚佳从消费者体验出发，在私域建设、会员价值、精准人群运营上加速布局，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌黏性和消费者体验。依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求。例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”。
查看答案 - 橙意是一家专业从事手机壳研发与制造的科技公司，于2021年8月在深交所创业板上市，保荐机构为前宇证券股份有限公司。橙意主营智能手机保护壳产品，2010年开始便为龙头手机品牌代工。在创业初期，橙意采取与地祥品牌旗舰机型配套的定位策略，作为代工商被要求使用“地祥优品”品牌。为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入，还推出了“说暗号，就打折”的大型推广活动，覆盖线上、线下全渠道。2012年，橙意自主设计出新系列并命名为“Defense”，首次将汽车防撞技术原理应用于手机壳防护技术。Defense系列推出前期，橙意采取了不同的定价方法，产品价格远高于成本价。后来，橙意逐渐降低定价，保持利润的同时也让顾客满意和认同。同时，橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列，各品牌旗下系列根据特性进行定价。到2019年，橙意的自有品牌手机壳成为市场份额排名第一的品牌。上市以来，橙意开始梳理旗下的产品，缩减冗杂的品牌和产品线，将利润薄、销量少和逐渐被淘汰的非环保材质产品进行了合并和缩减，确立了高端化、品牌化的发展方向。橙意每年推出近300多款产品，不仅向地祥用户提供手机壳，还拓展到了其他手机品牌。此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场。日前，橙意因为股价异动引发了媒体的大量关注。橙意披露公司近期正在筹划收购一家同行业公司股权的事项，而在该筹划收购公告发布前，在没有明显利好消息的情况下，橙意连续三个交易日股价涨逾45%。股民和普通民众纷纷在社交媒体发文，更有投资者直呼“这是妥妥的内幕交易”。此前橙意曾发布公告称，公司于2023年5月16日收到深圳证监局出具的《关于对橙意股份有限公司采取责令改正措施的决定》，该决定指出橙意重大会计差错未追溯调整、未及时核算并反映税收优惠返还资金被占用情况，影响相关年度信息披露的准确性，违反了《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更和差错更正》《上市公司信息披露管理办法》等规定，应按要求采取有效措施进行改正并向深圳证监局提交书面整改报告。为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示。橙意是一家专业从事手机壳研发与制造的科技公司，于2021年8月在深交所创业板上市，保荐机构为前宇证券股份有限公司。橙意主营智能手机保护壳产品，2010年开始便为龙头手机品牌代工。在创业初期，橙意采取与地祥品牌旗舰机型配套的定位策略，作为代工商被要求使用“地祥优品”品牌。为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入，还推出了“说暗号，就打折”的大型推广活动，覆盖线上、线下全渠道。2012年，橙意自主设计出新系列并命名为“Defense”，首次将汽车防撞技术原理应用于手机壳防护技术。Defense系列推出前期，橙意采取了不同的定价方法，产品价格远高于成本价。后来，橙意逐渐降低定价，保持利润的同时也让顾客满意和认同。同时，橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列，各品牌旗下系列根据特性进行定价。到2019年，橙意的自有品牌手机壳成为市场份额排名第一的品牌。上市以来，橙意开始梳理旗下的产品，缩减冗杂的品牌和产品线，将利润薄、销量少和逐渐被淘汰的非环保材质产品进行了合并和缩减，确立了高端化、品牌化的发展方向。橙意每年推出近300多款产品，不仅向地祥用户提供手机壳，还拓展到了其他手机品牌。此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场。日前，橙意因为股价异动引发了媒体的大量关注。橙意披露公司近期正在筹划收购一家同行业公司股权的事项，而在该筹划收购公告发布前，在没有明显利好消息的情况下，橙意连续三个交易日股价涨逾45%。股民和普通民众纷纷在社交媒体发文，更有投资者直呼“这是妥妥的内幕交易”。此前橙意曾发布公告称，公司于2023年5月16日收到深圳证监局出具的《关于对橙意股份有限公司采取责令改正措施的决定》，该决定指出橙意重大会计差错未追溯调整、未及时核算并反映税收优惠返还资金被占用情况，影响相关年度信息披露的准确性，违反了《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更和差错更正》《上市公司信息披露管理办法》等规定，应按要求采取有效措施进行改正并向深圳证监局提交书面整改报告。为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示。
简要分析橙意所采用的产品组合策略类型以及品牌策略。
简要分析橙意的主要定价策略和新产品定价策略。
简要分析公司外部监督机制在本案例中的体现。
①产品组合策略类型：
a.扩大产品组合。“2012年，橙意自主设计出新系列并命名为‘Defense’，首次将汽车防撞技术原理应用于手机壳防护技术”“为安卓和i0S手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”“橙意每年推出近300多款产品，不仅向地祥用户提供手机壳，还拓展到了其他手机品牌”“此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场”。
b.缩减产品组合。“上市以来，橙意开始梳理旗下的产品，缩减冗杂的品牌和产品线，将利润薄、销量少和逐渐被淘汰的非环保材质产品进行了合并和缩减”。
c.产品延伸。“确立了高端化、品牌化的发展方向”“此外，橙意与知名IP联名，打造了手机壳、平板电脑壳、保护模具、保护膜等一系列新产品。许多新的设计纹彩和带有国潮风范的文化创意设计元素也纷纷进入橙意的新产品中，与奢侈品牌合作生产的贵金属、宝石等系列也积极抢占高端用户市场”。
②各阶段的品牌策略：
a.品牌归属策略（贴牌生产）。“在创业初期，橙意采取与地祥品牌旗配机型配套的定位策略，作为代工商被要求使用‘地祥优品’品牌”。
b.品牌统分策略（分类品牌）。“2012年，橙意自主设计出新系列并命名为‘Defense’”“同时，橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安章和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”。
c.品牌归属策略（自有品牌）。“橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价。为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列”“到2019年，橙意的自有品牌手机壳成为市场份额排名第一的品牌”。
,①主要定价策略：
a.产品组合定价策略中的系列产品定价策略。“橙意为旗下的手机壳产品进行了分类命名与定价，为安卓和iOS手机的不同手机壳产品、中国市场和海外市场的产品线打造了四大品牌12个系列，各品牌旗下系列根据特性进行定价”。
b.折扣与折让定价策略中的折让。“为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入，还推出了‘说暗号，就打折’的大型推广活动，覆盖线上、线下全渠道”。
②新产品定价策略：
a.渗透定价策略。“为了抢占销售渠道和获得更大的市场份额，橙意用非常低的价格将产品投入市场，避免后来者的进入”。
b.撇脂定价策略。“Defense系列推出前期，橙意采取了不同的定价方法，产品价格远高于成本价”。
c.温和定价策略（满意定价策略）。“后来，橙意逐渐降低定价，保持利润的同时也让顾客满意和认同”。
,①中介机构执业监督未发挥应有作用。“保荐机构为前宇证券股份有限公司”“为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示”。
②行政监督发挥了应有的作用。“此前橙意曾发布公告称，公司于2023年5月16日收到深圳证监局出具的《关于对橙意股份有限公司采取责令改正措施的决定》……应按要求采取有效措施进行改正并向深圳证监局提交书面整改报告。为其提供审计服务的正一会计师事务所也被深交所书面警示”。
③舆论监督发挥了应有的作用。“日前，橙意因为股价异动引发了媒体的大量关注”“股民和普通民众纷纷在社交媒体发文，更有投资者直呼‘这是妥妥的内幕交易’”。
查看答案 - 乡情面业股份有限公司创立于1984年，是一家以“乡益”系列面条为龙头产品，以米粉、纯净水、调味酱为辅助产品的民营食品科技企业。“一生只做一件事”的信条让乡情实实在在地走出了一条自主创新、独立发展的道路。乡情面业成立初期，原材料全都来自上游供应商。但是面粉价格波动较大，加工利润不高，董事会经过深思熟虑，决定自建面粉厂。2006年，已经成为湖南市场份额第一的乡情面业计划进行全国扩张，将“乡益”品牌推往全国。一开始，乡情面业创始人徐天想在河南、山东等省份收购当地的面条加工厂，但经过考察，徐天放弃了这个思路：第一，这些加工厂基本都有自己的品牌，且在当地有较高的知名度，如果收购就意味着要花额外的大额费用购买商标，这与乡情想要将“乡益”做成全国品牌相违背。第二，这些工厂的管理层和工人多是当地宗族亲属，管理风格与文化与乡情十分不同。第三，这些工厂使用的机器设备相对落后，无法生产符合“乡益”标准的产品。找不到合适的潜在卖家，徐天当机立断，决定在产粮区投资自建多个面粉面条等一体化生产研发基地，并且让总厂多个骨干中层干部作为分厂一把手全权处理各项事务。股东也纷纷表示支持这个决定，因为投资不需要一次性投入，分批投入还可以降低其他的潜在风险。得益于乡情各地分厂的建立与独立运营，公司对各个省份竞争格局和顾客需求有了更加深刻的认知，开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品。2010年，乡情凭借“小麦产品精加工技术”获得了国家科学技术进步二等奖，依靠该技术，“乡益”系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平，推出的“家庭大包装”产品成功进入国外大型连锁会员超市。为了满足不同消费群体的需求，乡情面业通过多种方式与高等院校和科研机构保持着密切合作关系，相继研发出了三个不同系列新品：针对中老年人，研发了粗粮保健系列产品，包含黑米小米面粉及挂面、玉米山药面粉及挂面、荞麦胚芽面粉及挂面；针对“三高”人群，研发出低糖谷物系列产品，包含青稞苦荞面粉及挂面、藜麦苦荞面粉及挂面；针对爱美女士，则推出零脂肪、高膳食纤维的“俏腰人”零脂零糖系列产品。乡情面业股份有限公司创立于1984年，是一家以“乡益”系列面条为龙头产品，以米粉、纯净水、调味酱为辅助产品的民营食品科技企业。“一生只做一件事”的信条让乡情实实在在地走出了一条自主创新、独立发展的道路。乡情面业成立初期，原材料全都来自上游供应商。但是面粉价格波动较大，加工利润不高，董事会经过深思熟虑，决定自建面粉厂。2006年，已经成为湖南市场份额第一的乡情面业计划进行全国扩张，将“乡益”品牌推往全国。一开始，乡情面业创始人徐天想在河南、山东等省份收购当地的面条加工厂，但经过考察，徐天放弃了这个思路：第一，这些加工厂基本都有自己的品牌，且在当地有较高的知名度，如果收购就意味着要花额外的大额费用购买商标，这与乡情想要将“乡益”做成全国品牌相违背。第二，这些工厂的管理层和工人多是当地宗族亲属，管理风格与文化与乡情十分不同。第三，这些工厂使用的机器设备相对落后，无法生产符合“乡益”标准的产品。找不到合适的潜在卖家，徐天当机立断，决定在产粮区投资自建多个面粉面条等一体化生产研发基地，并且让总厂多个骨干中层干部作为分厂一把手全权处理各项事务。股东也纷纷表示支持这个决定，因为投资不需要一次性投入，分批投入还可以降低其他的潜在风险。得益于乡情各地分厂的建立与独立运营，公司对各个省份竞争格局和顾客需求有了更加深刻的认知，开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品。2010年，乡情凭借“小麦产品精加工技术”获得了国家科学技术进步二等奖，依靠该技术，“乡益”系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平，推出的“家庭大包装”产品成功进入国外大型连锁会员超市。为了满足不同消费群体的需求，乡情面业通过多种方式与高等院校和科研机构保持着密切合作关系，相继研发出了三个不同系列新品：针对中老年人，研发了粗粮保健系列产品，包含黑米小米面粉及挂面、玉米山药面粉及挂面、荞麦胚芽面粉及挂面；针对“三高”人群，研发出低糖谷物系列产品，包含青稞苦荞面粉及挂面、藜麦苦荞面粉及挂面；针对爱美女士，则推出零脂肪、高膳食纤维的“俏腰人”零脂零糖系列产品。
简要分析乡情公司采取内部发展战略的动因。
简要分析乡情公司的研发类型、动力来源与研发定位。
①开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。“得益于乡情各地分厂的建立与独立运营，公司对各个省份竞争格局和顾客需求有了更加深刻的认知，开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品”。
②不存在合适的收购对象。“一开始，乡情面业创始人徐天想在河南、山东等省份收购当地的面条加工厂，但经过考察，徐天放弃了这个思路……找不到合适的潜在卖家”。
③保持统一的管理风格和企业文化。“这些工厂的管理层和工人多是当地宗族亲属，管理风格与文化与乡情十分不同”。
④为管理者提供职业发展机会。“并且让总厂多个骨干中层干部作为分厂一把手全权处理各项事务”。
⑤代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。“这些加工厂基本都有自己的品牌，且在当地有较高的知名度，如果收购就意味着要花额外的大额费用购买商标”。
⑥这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。“‘一生只做一件事’的信条让乡情实实在在地走出了一条自主创新、独立发展的道路”。
⑦风险较低。“分批投入还可以降低其他的潜在风险”。
⑧可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。“股东也纷纷表示支持这个决定，因为投资不需要一次性投入”。
,①研发类型：
a.产品研发。“开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品”“推出的‘家庭大包装’产品成功进入国外大型连锁会员超市”“为了满足不同消费群体的需求……相继研发出了三个不同系列新品；针对中老年人，研发了粗粮保健系列产品，包含黑米小米面粉及挂面、玉米山药面粉及挂面、荞麦胚芽面粉及挂面；针对‘三高’人群，研发出低糖谷物系列产品，包含青稞苦荞面粉及挂面、藜麦苦荞面粉及挂面；针对爱美女士，则推出零脂肪、高膳食纤维的‘俏腰人’零脂零糖系列产品”。
b.技术研发。“2010年，乡情凭借‘小麦产品精加工技术’获得了国家科学技术进步二等奖”。
c.流程研究。“‘乡益’系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平”。
d.工艺研发。“‘乡益’系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平”。
②动力来源：
a.市场需求。“公司对各个省份竞争格局和顾客需求有了更加深刻的认知，开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品”“为了满足不同消费群体的需求，乡情面业通过多种方式与高等院校和科研机构保持着密切合作关系，相继研发出了三个不同系列新品”。
b.技术进步。“2010年，乡情凭借‘小麦产品精加工技术’获得了国家科学技术进步二等奖，依靠该技术，‘乡益’系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平”。
c.市场竞争。“公司对各个省份竞争格局……有了更加深刻的认知，开发出多款具有当地特色、符合区域市场需求的新产品……‘乡益’系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平”。
③研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“‘乡益’系列面条能通过50℃～60℃的中高温烘干工艺流程，使面条的含水量保持在12.5%以内，大大超过了竞争对手产品的保质期水平”“针对中老年人，研发了粗粮保健系列产品，包含黑米小米面粉及挂面、玉米山药面粉及挂面、荞麦胚芽面粉及挂面；针对‘三高’人群，研发出低糖谷物系列产品，包含青稞苦荞面粉及挂面、藜麦苦荞面粉及挂面；针对爱美女士，则推出零脂肪、高膳食纤维的‘俏腰人’零脂零糖系列产品”。
查看答案 - 丙集团有限公司是中央直接管理的国有重要骨干企业。党的十八大以来。党中央在坚持生态优先、绿色发展之路上作出了一系列重大决策部署。丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的“钢铁强国”责任。2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组。面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程。同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案，开展风险识别、风险评估，并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规。2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任。丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实“三重一大”决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行。2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力。经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局。通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作。2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班。同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导，开展了“强基行动”安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防“高处坠落”工作落实情况。针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议。2023年，集团党委构建了“党群项目部”管理模式。其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手，采取“领导带头讲”“支部交叉讲”“青年现场讲”等方式，着力推进企业红色文化理念宣贯落地。在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化“英才”“优才”培养计划；工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当“红娘”，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖。丙集团有限公司是中央直接管理的国有重要骨干企业。党的十八大以来。党中央在坚持生态优先、绿色发展之路上作出了一系列重大决策部署。丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的“钢铁强国”责任。2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组。面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程。同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案，开展风险识别、风险评估，并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规。2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任。丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实“三重一大”决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行。2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力。经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局。通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作。2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班。同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导，开展了“强基行动”安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防“高处坠落”工作落实情况。针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议。2023年，集团党委构建了“党群项目部”管理模式。其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手，采取“领导带头讲”“支部交叉讲”“青年现场讲”等方式，着力推进企业红色文化理念宣贯落地。在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化“英才”“优才”培养计划；工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当“红娘”，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖。
简要分析丙集团党委在公司内部治理中的主要作用。
简要分析丙集团董事会所履行的风险管理职能。
依据《企业内部控制基本规范》，简要分析丙集团内部环境要素的要求。
①贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措。“党的十八大以来……丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的‘钢铁强国’责任”。
②研究讨论企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案。“2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力，经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局”。
③研究讨论企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题。“2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组”。
④研究讨论企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会”“为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法……依据相关法律法规追究说情者责任”“2023年，集团党委构建了‘党群项目部’管理模式”。
⑤研究讨论涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项。“2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班”“在集团党委领导下……工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当‘红娘’，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖”。
,①计划职能。“同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案。开展风险识别、风险评估”。
②组织职能。“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。”。
③指导职能。“同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导”。
④控制职能。“开展了‘强基行动’安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防‘高处坠落’工作落实情况，针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议”。
,①企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。“丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实‘三重一大’决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行”。
②董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实”。
③企业应当在董事会下设立审计委员会。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会……后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航”。
④企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权力与责任落实到各责任单位。“通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作”。
⑤企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。“通过新设内部审计总监岗位”“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任”。
⑥企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。“在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化‘英才’‘优才’培养计划”。
⑦企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。
⑧企业应当加强文化建设。“其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手……着力推进企业红色文化理念宣贯落地”。
⑨企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法治观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。
查看答案 - 近年来，主打各类茶底创新搭配的中式新茶饮逐渐兴起。中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间。甲公司是一家从事中式新茶饮品牌连锁的企业，为了更好地制定公司战略，甲公司对行业和竞品品牌进行了梳理与分析。因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场。截至目前，我国有超过6万家名称包含“中式奶茶”的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战。然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战。同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味。为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的“30元时代”已经一去不复返。以“快可可”“Lemo”等为代表的新式果饮，以“咖点”“迪享”等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击。中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持“价格杀手”和“下沉市场王者”的自我定位，并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取“自营旗舰店+卖场店中店+加盟店”的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张。乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的“一线文化”、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出“健康又营养”的创新产品。乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升。为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的“很开心”品牌。近年来，主打各类茶底创新搭配的中式新茶饮逐渐兴起。中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间。甲公司是一家从事中式新茶饮品牌连锁的企业，为了更好地制定公司战略，甲公司对行业和竞品品牌进行了梳理与分析。因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场。截至目前，我国有超过6万家名称包含“中式奶茶”的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战。然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战。同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味。为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的“30元时代”已经一去不复返。以“快可可”“Lemo”等为代表的新式果饮，以“咖点”“迪享”等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击。中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持“价格杀手”和“下沉市场王者”的自我定位，并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取“自营旗舰店+卖场店中店+加盟店”的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张。乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的“一线文化”、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出“健康又营养”的创新产品。乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升。为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的“很开心”品牌。
简要分析传统奶茶产业所处的生命周期阶段以及中式新茶饮产业中的五种竞争力。
依据竞争环境分析理论，从甲公司视角，简要分析其竞争对手乙公司。
①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。
②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：
a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。
b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。
c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。
d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。
e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家”“现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。
,①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。
②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。
③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。
④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。
查看答案 - 克莱公司是一家葡萄酒生产企业，拟在L国投资设厂，并对L国进行了深入的调研和分析。下列各项分析中符合波特的钻石模型理论的有（ ）。克莱公司是一家葡萄酒生产企业，拟在L国投资设厂，并对L国进行了深入的调研和分析。下列各项分析中符合波特的钻石模型理论的有（ ）。A.
L国政府对外资投入设定了限制
B.L国交通便利，物流成本较低
C.L国青少年普遍喜爱喝葡萄酒，市场需求逐渐增长
D.L国劳动力价格水平较低，文化素质和生产技术水平高的劳动力较少
选项A属于PEST模型中的政治和法律因素，不当选；选项B、D属于生产要素；选项C属于需求条件。
查看答案 - 汉尊公司是一家自媒体运营商，该公司近期与主营专业视频制作的东盛公司签订了战略合作协议，从而实现了双方信息共享、业务协同、自主互利。下列各项中，属于汉尊公司战略联盟特点的有（ ）。汉尊公司是一家自媒体运营商，该公司近期与主营专业视频制作的东盛公司签订了战略合作协议，从而实现了双方信息共享、业务协同、自主互利。下列各项中，属于汉尊公司战略联盟特点的有（ ）。A.增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作B.
企业对联盟的控制能力差
C.企业具有较好的灵活性
D.联盟成员之间的沟通不充分
“该公司近期与主营专业视频制作的东盛公司签订了战略合作协议”表明汉尊公司与东盛公司采用的是契约式战略联盟。契约式战略联盟具有较好的灵活性（选项C当选），但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差（选项B当选）、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分（选项D当选）、组织效率低下等问题。
查看答案 - 力辉公司主营水泥瓷砖、瓷质浴具的生产和销售。近期，该公司拟采用收缩战略，出售水泥业务。根据汤普森提出的清单，下列各项中，属于力辉公司采用收缩战略需考虑的困难或问题有（ ）。力辉公司主营水泥瓷砖、瓷质浴具的生产和销售。近期，该公司拟采用收缩战略，出售水泥业务。根据汤普森提出的清单，下列各项中，属于力辉公司采用收缩战略需考虑的困难或问题有（ ）。A.
腾下来的资源如何运用
B.寻找一个愿意合理出价的买主
C.力辉公司的水泥生产与瓷砖、瓷质浴具的生产之间存在内部战略联系
D.水泥回转窑、搅拌机等固定资产的专用性程度
收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度，而这是一项难度很大的工作。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强判断企业或其业务状况的能力会有一定帮助。清单内容包括：（1）企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。（2）企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。（3）腾下来的资源应如何运用（选项A当选）。（4）寻找一个愿出合理价格的买主（选项B当选）。（5）放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。（6）关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂。（7）准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。（8）用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。（9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。（10）寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。选项C、D属于退出障碍，不当选。
查看答案 - 凯悦公司是一家电动车制造和出口商。该公司为应对法律风险和合规风险，制定实施了一系列风险管控措施。凯悦公司制定和实施的下列各项措施中，属于该公司应对监管风险的管控措施有（ ）。凯悦公司是一家电动车制造和出口商。该公司为应对法律风险和合规风险，制定实施了一系列风险管控措施。凯悦公司制定和实施的下列各项措施中，属于该公司应对监管风险的管控措施有（ ）。A.
关注政府对贸易和电动车出口的监管要求，识别和防范各种潜在合规风险
B.严格遵守法律法规，建立完善的安全管理体系，对突发事件制定相关的应急预案
C.严格招聘程序，加强对劳动者入职审查，建立并执行合法合规的劳动合同管理制度
D.制定员工职业道德规范，并定期组织培训
选项D属于企业应对行为规范风险的管控措施，不当选。
查看答案 - 蓝灵公司是一家社交媒体平台，其业务内容包括内容社区、产品电商等。该公司使用客户数量、销量增长、APP store下载排名等指标衡量其市场营销业绩。根据企业业绩衡量不同指标的比较，下列各项中，属于该公司使用上述指标局限性的有（ ）。蓝灵公司是一家社交媒体平台，其业务内容包括内容社区、产品电商等。该公司使用客户数量、销量增长、APP store下载排名等指标衡量其市场营销业绩。根据企业业绩衡量不同指标的比较，下列各项中，属于该公司使用上述指标局限性的有（ ）。A.
难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能真实衡量和反映企业业绩
B.不利于避免短期行为
C.不能使用统一的比率标准，因此不易发现业绩变化D.难以同时采用定性和定量方法进行业绩分析和衡量
“该公司使用客户数量、销量增长、APP store下载排名等指标衡量其市场营销业绩”表明蓝灵公司采用的是非财务指标，采用非财务指标衡量、评价企业业绩有如下局限性：（1）不能使用统一的比率标准，因此不易发现业绩变化或进行业绩比较（选项C当选）。（2）指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目标即企业整体性业绩目标。（3）难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观、真实地衡量和反映企业业绩（选项A当选）。
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